2020年12月3日，由中房指数系统、中国物业服务价格指数系统主办，中指控股（CIH）、中指研究院承办的“2020中国房地产大数据年会暨2021中国房地产市场趋势报告会”在北京隆重召开。上亿企业集团副总裁周晓璐女士在会上发表了演讲。

上亿企业集团副总裁周晓璐女士

以下为演讲实录：

周晓璐：尊敬的各位嘉宾，非常感谢中指院给我这样一个机会，代表上亿集团在这里跟大家做一下交流，感谢大家的聆听。

今天我分享的题目是“存量时代 轻资产管理模式或是新机遇”。

一、商业地产之困境

自2010年住宅调控以来，有一批传统的商业地产开发商转战到了商业地产，面临同质化竞争激烈、运营模式单一、资金压力过大的三座大山。现在的商业地产发展，有很多的痛点，我们总结如下：

1.标准化模式复制，导致了同质化经营。在一二线城市经常看到有一些购物中心，相同的品牌，相同的场景，相同的营销模式，需要跟同业竞争，还涉及自我竞争。

2.依靠长期的租户维持，合同一签就是三五年，装修不变，场景乏味，没有感觉。

3.来源单一，仅靠租金及后期租金的提升，项目价值受限。

4.生活品质的提升，消费者的诉求增加，开发商运营升级之后，消费者的诉求难以满足。

5.收入和成本失衡，商业资产的估值走低。

这些都是现在新进入商业地产发展的项目痛点。

商业地产存量时代来临，开发十年以上的百货、大超、商超等等也面临着机制僵化等众多问题，缺乏创新的传统百货持续衰弱，规划定位不科学的商业项目空置率越来越高，还有一些散售的商业项目清场、关店。

北京三利百货，这家已有十几年历史的百货商场在2018年谢幕，由于三利百货“建筑布局不合理，建筑设施设备严重老化，商场经营业态已不能满足商业发展需求，因此，需要改造升级”。在周边居民看来，这家1997年开业、风光一时的百货商场，近年来一直挣扎在倒闭的边缘。

在的一二线城市、三四线城市类似这样一直在挣扎，最后直到倒闭的例子，比比皆是。

二、轻资产模式之机遇

近年来，很多的商业地产商发展轻资产管理模式，受到了各大开发商的青睐，这标志着商业地产发展的策略从开发时代进入到了运营和资产管理的时代。

轻资产模式的优势：专业人干专业的事，投资和运营管理分离，专业的团队，专业的人有丰富的经验和资源，整合在一起帮助提升商业物业的成功率。同时，也通过专业输出发展壮大，快速走上规模化发展的道路。

在中国的商业市场上，以“三大模式为主流”。

1.以运营商为核心：投资机构作为财务投资人的类资管模式，典型者如万达商业地产为代表的轻资产模式，红星美凯龙、宝龙地产等都是这样的模式。

2.以投资机构为核心：运营机构作为受托管理人的基金模式，以西蒙、铁狮门等为代表。

3.集运营与投资为一体：运营机构同时作为投资管理人，打通投资建设、运营管理与投资，退出整条产业链的凯德模式。

不管是什么模式，这些轻资产运营公司，都必须踩准市场的脉络，找到运营的新趋势才可能获得成功。究竟什么是运营的新趋势？

1.战略重点——年轻群体。年轻的群体是未来发展的战略重点，95后、00后他们作为消费主体已经引领了整个市场的消费方向。

2.侧重发展儿童经济。二胎经济的不断发展，家长们在孩子身上投入越来越多。常说一个孩子带动六个大人的消费，这是未来发展的重要引擎。

3.创建文化社交空间。购物中心不仅仅是提供休闲的场所，更是包括商品价值、场景体验、文化社交的空间，这样才会长久。

4.拥抱智慧商业，提升用户体验。新零售发端于2017年，发展于2018年，线下门店通过线上购买，物流送货，共享数据，线上线下相互引流，智慧商业提升整体运营效率，同时提升用户的购物体验。

5.传统百货改成购物中心化。不仅是增加餐饮和儿童娱乐业态，必须要有准确的定位和目标客群的细分，根据这些改造和业态调整才能够成功。

6.我们要将门槛提高，在残酷的竞争中要处于领先地位，我们的项目就一定要注重打造商业新地标，成为地标商业才有机会。

7.通过资本运作将项目增值，目标就是变现。

案例：广州体量达24万㎡的百信广场，调整升级的核心思路：瞄准重点客群——年轻客群、家庭客群，强化品牌组合年轻化属性，同时提升儿童零售、儿童教培业态占比。2020年十一国庆期间，百信广场客流突破100万人次，新增1万会员，销售额突破8000万元，同比增长5％。

广州K11：在2018年先后举办了9场国内外艺术展览以及不同形式的艺术文化活动，在一定时间内凝聚人气、吸引人流、增加商业氛围，极大的丰富商业与艺术的连接形式。在艺术展览和活动举办期间，客流量较平日涨幅超50％，月均客流量皆超百万。

上海新天地：老建筑变地标性商业区。以上海近代建筑的标志——石库门建筑旧区为基础，改变石库门原有的居住功能，创新地赋予其商业经营功能，成为了以上海独特的石库门建筑旧区为基础改造成的集餐饮、商业、娱乐、文化的休闲步行街。并且以中西融合、新旧结合为基调，将上海传统的石库门里弄与充满现代感的新建筑融为一体。成为上海市地标性商业区。

商业市场非常广阔，所有的商业地产商除了在一二线城市发展，有一些下沉到了三四线城市，但是中国的市场何其大。前面几位分享的同仁都讲过了三四线城市，甚至四五线城市对商业的渴求非常之大，上亿集团在这条路上正在走着。

三、上亿集团之革新

上亿集团始创于1997年，其前身为上海亿丰企业（集团）有限公司，总部设在上海，以长三角为腹地，东北及环渤海地区为战略重点，现已发展成为集城市综合体和专业市场开发、商业运营、物业管理、星级酒店、购物中心、精品住宅、家居建材贸易、商务休闲娱乐、文化旅游地产等多元产业为一体的综合性企业。23年专业市场深耕，亲历中国商业地产变迁，始终傲立。23年，26座城，50多个商业项目让我们有了丰富的商业管理经验，我们有成熟的集团化的体系，有资源整合能力，也有最后的资本运作模式。无论是什么样的项目，我们可以从项目落地到建筑规划，到开业筹备，到运营增值，全生命周期，我们都可以参与。正是因为有国际化的团队，租户的资源，规划设计能力，包括在财务、税务上我们都有强大的队伍，可以提供体系上的保障。

我们输出的管理类型跟前面的几家公司有异曲同工之处，我们也有核心的竞争力，从拿地开始，做到了全周期、全链条、全专业的服务。我们的杭州崇贤上亿广场，两年时间从温场做成了旺场，速度非常之快。

我们的核心竞争力是可以打造存量项目，就像刚才提到的一些濒临倒闭的百货大卖场，包括大家最头疼的销售型的项目，卖掉了怎么办？我们在沈阳有一个项目，卖给了500个小业主，小业主对租金的诉求非常高，反租期到了他要收回去，上亿接盘了，我们把500个小业主整合在一起，我们一起开会研究，最终他们又交给了上亿。我们在短短半年之内，将这个商场统一升级，出租率提升了80％，租金的率提升了30％，仅用了半年时间。

我们在资本运作管理方面也很有经验。我们发现这个项目本身存在的价值，用我们的专业赋予它新的能力，最终实现资本增值和变现。沈阳一个项目，最后我们成功地销售出去，实现了资本变现，卖给了居然之家，我们成功退出。

对于上亿来讲，我们跟很多商业地产商有所同又有所不同，我们每一个案例都是定制式，全阶段的导入，任何时间我们都可以切入进去帮助到他们。由于时间关系，讲得非常简略，其实里面每一个课题我们都可以讲上三天三夜，因为商业地产实在是太复杂了，最后，再一次感谢主办方提供了这样一个机会，能跟在座的各位交流，让我们有更多的合作机会。

谢谢大家。