1、吴咸华（均豪物业执行董事）

（1）现代物业服务转型和升级跟公司的商业模型、盈利手段、组织结构、管理层对于新形势下的认知有关。

（2）从建筑体的不动产关联和资产管理两个属性出发，会有很多创新

像物业管理这么传统性一个企业，企业不管怎么变，在我认知都不能逃脱管理的主体，我们通过主体看看自己的企业能不能变化。任何的服务企业无外乎都是服务于两个大方向的主体，建筑体和人。建筑物本体以及关联的一些设施，任何的一个建筑物，系统单一的一些设备，包括一些配套应该叫做不动产关联，对于建筑本体以及相关联的附属物。如果我们称之为未来的一些交易，未来的一些处置，这样的一个属性，我们说属性或者说其他的一些属性，我们可以称之为资产管理。我认为这两个属性，代表着两个近乎一致，但会有很多差异性的一些创新、创造，一定会有。

（3）建筑体的使用效能也能发掘很多创新的领域

从物理属性去看不动产管理这门学科，是一个固化物体，对于我们来讲，能做一点什么？使用效能。我们物业管理公司就是要在这样一个不动产管理过程之中，如何能够让这个建筑物，让这样的一套设施，让这套设备系统能够发挥到的设计功能，甚至比原有的设计功能还能够进一步的强化。这就是物业公司。在不动产管理过程中，你也许能够去创新的，创造的，是如何在使用性能上、使用效能上进一步提升自己。在一个建筑体，你去看他的空间规划，你去看本身的这些配套系统，还有管理的活动，怎么去做，足以，在这个方面的创新、创造就可以谈很多领域。

（4）研究好对人的服务模型及相关产业也能带来创新

服务行业的第二个大主角就是人，人的主意当然应该打，不打有点很不与时俱进，会被淘汰。跟电商的合作，做社区的商业不一定是的出路，因为我们所服务的人，会有很多种类型，既有个体的人，也有群体的人，这个群体包括的群体，家庭为单位，也包括大众的一点群体，以企业公司为代表，企业的不动产的一些管理，也包括我们说一个综合性的物业，不管说我们谈到的科教文卫综合性的，交通枢纽，还是包括一些科技园、产业园的业务，那都是研究这些企业之中的人，研究这些人组合出来的这些企业，在这个领域之中，对人的研究，对人的服务模型的研究能够有很多创新。也就是说把握好人，把握好如何做好其相关产业的资源与服务，也许你的创新企业的升级，你的产品的创新，也就出来了。

（5）专注物业的本职工作，创新要结合自己企业的情况

要做专注，不要看外头的花花，好好的去做你本身企业的一些创造。你只要去做专注，口碑、、快都好去处理，愿意积极的尝试，但是不要动摇，别跟风走，谈转型升级一定不要排斥，努力让自己企业怎么去做，首先是自己企业的经营能不能转型，你自己的组织结构能不能变化，再谈其他的。否则做得都是零零碎碎那些事。

2、惠文胜（凯莱物业副总经理）

体制政策一定程度上决定企业的战略，架构只是一个方向，不是由个人所决定的，必须按照制定方针去执行，否则你的想法就不能付诸现实，大家要根据自己的实际情况制定自己的转型方式。

（1）做好自己的本职工作，创新一定要根据自身的实际情况去调整。凯莱做商业并不是老大，比如我们众所周知的万达，他的方式和我们完全的不同，万达先拿地做地产再做商业，这和凯莱正向反，凯莱做大悦城先做不动产商业，而后再卖住宅，跟他反着，他有一个模式，这就是刚才所谈的政策制度。

（2）摸索前行，有些模式还需要进一步转变。凯莱从2006年开始正式启动西单大悦城一直到今天，目前开业的已经有五个，西单、朝北、天津、上海、沈阳，今年的6月30号我们在烟台大悦城马上要开业，现在集团要求我们上下齐努力，6月30号开业，说是顶住一切困难完成任务。从凯莱开始介入大悦城前期走了一些小的弯路，但是也有好的方式。作为凯莱来讲，在内部开会的时候，我们各方面也都在交流，走出去、走进来，参与中指院组织的去美国、香港参观考察项目管理经验，进行各方面的学习，对我们有帮助。

3、牛芳河（保利地产北京客服部总经理）

（1）做好物业提升满意度，让业主成为物业的有效资产。中指院是我们满意度工作重要的指导者，保利集团开展满意度工作已经实施了五年，较大程度上提升了客户的忠诚度。从客户体系的挖掘来稳定的维持满意度，然后要让业主成为物业的有效资产，我觉得万科的特点可能是中介服务，就是满足客户需求，是大家一个主要需求，在中介服务上，物业还是有得天独厚的，这块我觉得万科很成熟，但不是企业都能学会，这个行业确实需要大家创新，创新首先是学习。

（2）物业本身要挖掘业主最基本的、生活的、稳定的需求。物业本身你要挖掘什么价值，因为物业说实话，就是一个居委会的学生，你的是什么？是你和业主是邻居，你是B2B也好，我可以直接跟家庭主妇说上话，物业业主的生活需求是什么？生活的多样化需求可能你满意不了，因为这个事情太大了，你想满足你做不了那么多，但是业主的最基本的生活的稳定的需求,比如洗车、社区养老、社区金融服务、洗衣等最基本的生活的稳定需求如果不出家门，在社区都能满足的话，这将是长期稳定的需求。

（3）夹层、地下车库等空间管理。从市场到社区服务市场，还有我们的夹层、地下室的空间，实际上是很大的，这个要做成商业模式经营是不可能的，但是你要做成社区服务经营功能，非物业莫属，业主到车库来很自然，怎么把这个空间利用起来，低成本的运营，增加收入，我觉得这几个模式下一步要在这个点上下功夫，要在从简单的，最容易做的问题入手。

现在等于是逼着物业上架，但是这些一切都是在满意度达到了一定程度要求之上，跟客户建立了信任感，这时候和业主来共同谋求社区的价值，这个时候我觉得具备这么一个条件，所以感谢中指研究院给我们提供这么一个交流和分享的平台。

4、张钧（首开物业总经济师）

不能否定传统物业，应该是基于传统物业的一些基本服务的基础上，才能产生现代物业的概念。利用现有成熟的科技手段，怎么应用物业掌握的客户端做一些服务，我们企业发展比较早，所以无论是从体制、机制方面，在现代企业尤其转型升级方面探索来思考，比别人慢一步，像吴总考虑的很深厚，我们今天来也是学习的态度，听听一些新的思路。

理解转型升级和现代物业的概念上，可能角度不一样，理解的程度和吸收它的元素方面都不一样，不是每个企业都可以照搬照抄的，主要的物业行业还是趋同的，增加一些对于我们传统企业的新思路。

5、李乐（金隅物业副总经理）

（1）做好主业物业才能去谈后续的转型和升级。对今年转型升级，个概念我们理解作为物业企业主业是什么，一定要搞清楚，不管是分散的小区，可能几百个业主，还是单一产权，为一个大集团服务的单一产权，如何让你的业主满意，如何让业主托付给你的资产，在规定的年限内保值，大环境和大的经济气候调整的时候，你的物业可能会发生一种保值，很好的物业公司会在短时间内把托付给你的资产能够迅速的保值，这是一个好的物业公司应该具备的。我们的主业就应该是物业管理，把这个主的问题搞清楚之后，才能去谈后续的转型升级。

我现在看到很多转型升级的恶性循环，不清楚主业带来的负面效应，因为收不了物业费，就弄洗车、搞烤串，搞的乌烟瘴气，参差不齐，一来调查，小区一肚子苦水，我的企业不能撤，怕引发群体性事件，对于小区的物业来谈，我们也在转型升级，我得活，我活下来就是把我的副业搞起来，让员工有工资可以发，在没有搞清主业之前，被迫的做调整就会带来恶性循环。

（2）物业企业把“没有关注到的点”关注到，就是一种转型和升级。万科这种也都是我们可以做到的，所以这种转型升级就是把我们平时在没有关注到的点重新梳理梳理，筛选筛选，把我们的触角再伸的广一些，不一定很宏伟、很崇高，质的变化，只是把我们关注的点关注到，做到。对于每一个企业，不同的企业来讲，就是一种转型和升级。

（3）人员成本、科技和技术应用。新技术、新科技产品的应用，能够有效的减少人员投入，人员投入减少之后，减了人就是在增收。现在西南四川、安徽这些大省，火车站每年会设点不让人出来，省市在做大发展的时候，也需要人，就把人给堵回去。北京资源确实比较紧张，减人在未来几年里面，一定是物业企业在谋求新的更好的发展点之前，把人员控制好，有效的降低人工成本，这是物业很好的方式和办法。

6、姚平（金地物业助理总经理）

（1）公司内部整合，这是一个行业的趋势，你的资源必须进入整合才能做到品质的提升。今年，金地物业我们的主题年叫创新求变，去年我们做了一个大的整合，这是一个行业的趋势，你的资源必须进入整合才能做到品质的提升，以前把异地的区域分开，物业公司就由地产公司成立，后来经过一些发展，各地满意度参差不齐，内部已经出现了很大的差异，已经不一致了。

（2）固本重商。在做好原本的主业做好，重视商业，因为商业物业的巨大。

（3）外拓。以前把自己的内部做好，不能随便接外边的，现在发现我们这个规模太小了，我们目前发现在地产和物业里面，只有金地物业是倒挂的。

（4）跨界经营。在固本的前提下，进行多方面的跨界：信息化，就是O2M，就是移动手机终端，万科、彩生活，他们的经营资源都可以进行梳理，我们以这个为起点，进行信息化的打造，站在巨人的肩膀上做起来，时间就更快一点，因为互联网发展速度越来越快，物业可能花了大概八九点时间，最近五六年一直在研究，现在两三年就全部搞定。

（5）人才的转型。很多的转型来自于人才，我们的人才不去转型，不去改变这种结构，我们的一些转型和升级都是白费的，还是靠原有的，我们为什么讲传统和现代，我们会发现的现代是因为有现代的思想，现在的人。我们今年也正在做一个，不知道各位有没有听过，也在做一个人才建设，我们涉及五级的体系，从毕业生到总经理，我们设置了五级，给他看到一个很强的路径，物业吸引人才是不够的，品牌输出，还有一个就是品牌吸引力。

7、李琳（长城物业市场部经理）

长城物业有这个想法是从2009年开始左右开始，对这个物业的云服务有一个探索，我们这个云服务的话，叫做一应云服务，这样一个云服务分成四个平台：

（1）培训类平台。网络大学，跟深圳大学合作的网络大学，一个是内部的员工，解决了内部培训的问题，此外也有一些独立同行或者房地产、部门之类的提供相关的培训课程。

（2）物业维护的平台。针对的是一个基本的保安保洁工程秩序等等，这方面是一个基础的维护。

（3）服务平台。基于传统物业，主要针对业主类的服务，包括社区的服务。

（4）社区服务平台。包括不动产的经营，会员制的服务，还有我们配送服务等。

8、陈乐安（资源物业集团品质管理部副总经理）

我们的服务转型基本上都基于了的所拥有的各项的资源，从我们自身结合我们的物业服务去转型：

（1）健康医疗服务。不管在哪个城市，只要通过资源，你在的任何一所医院，一系列的服务都可以通过我们这来实现。还可以在线和和医疗进行线上的，不产生任何收费或者盈利之类的互动和咨询，包括我们内部课程和案例的开放，都会通过我们的平台来给的用户呈现。

（2）金融和理财。方正的金融是有全牌照的三家之一，你的理财和金融都是可以通过我们直接对接实现。

（3）。从幼儿到成人高教，一系列的为业主提供的资源，包括参加的一些考古，一些训练营，一些学前，或者通过网络、互联网的体系都是夹杂在我们现在物业服务的平台上。

（4）就业。方正的五个产业都对物业服务的客户开放式的优先就业的窗口。

（5）新文化社区和社区活动。以文化为主导的这么一个新型的概念，就是我们的书院，还有讲堂，我们讲社会、讲经济、甚至讲生活都可以，在任何一个社区都有这个固定的区域，我们有半公益性质，半经营性质的，为客户提供空间。

9、蒋邵勇（京汉物业总经理）

（1）要有定力，坚持做好自己的本职工作。看发达国家，其他的行业他们都转型无数次了，但是做服务的仍然在生产，前一个阶段，我们跟（合君之群）做了一个研究，就发现在之前的50年的时间里边，一千亿美金市值的企业，发生了一个创造的震动，你会发现行业里面一个一个新的出现，下一个就是物业管理行业该挣钱的时候。

（2）劳动力的解放还有很大空间。个是靠新兴技术的应用，大量的应用这种移动互联网的技术，去降低我们的成本市场，在这种情况下，除了利用移动互联网的技术和智能化的技术；第二个是通过分配机制和责任的明确。

（3）千万不要去做互联网公司，不要自己研究研发过多的技术。科技化的机会是传统企业的科技化，我们是物业公司的互联网化，传统服务的科技化，智能化。

（4）并购和联合是对的。因为我们研究前面50年的25家过千亿的企业的时候，他们都在战略转型的时候，要么是技术上取得重大突破，要么就是大量的资产并购整合，包括奥迪，包括通用，这很正常，我们在这个过程中，行业的合并和整合，不管我们愿意不愿意，已经开始了。单纯靠守，不见得能够守得住，进攻是的防守。我觉得这两个是实实在在的。

（5）的竞争对手是别人比较容易跨界来干我们的事。我认为在最近这三年左右，迟早会产生本行业人才培养的机制，但是我们的人才需求跟别的行业的人才需求是不一样的，科技行业可以跨界来干我们的事，你让他物业管理干别人的事，干不了，别人可以跨界来干我们的事是比较容易的，这是我们的竞争对手，是搞智慧社区的，极有可能被智慧城市所干掉。

10、章述琴（北京建工地产副总经理）

现在物业公司的服务也好，转型也好，升级服务也好，提做好主业，这里面我刚才一直想谈一个观念，也向各位老总请教，物业服务其实最基本的服务到底它的价值是多少？物业费的定价的机制，到底应该是多少？物业费是有一个过程，招投标，第三方认定评估，调价机制怎么定？

我们是一个集团公司，我的物业公司跟我们有些渊源，他们往往会希望开发商多担负一些风险，提供一些相应创造条件的东西，但是毕竟物业管理这块，哪些是由市场行为来决定的？定价的时候到底是多少市场行为，后面调价的时候到底多少市场行为，有多少业主投票，所以我觉得这里面，物业费的在我们整个物业公司的费用是什么样的比例，物业费十个城市两块多块钱，什么都涨的情况下，为什么物业费不涨？转型也好，升级也好，来自两方面，一方面是客户的需求，第二方面来自于物业公司本身，他不去做，物业费可能都不能担负基本生存的时候，必须要创收！