3月21日，中指研究院发布了《2024百强企业研究报告》。报告显示，2023年百强房企将重点放在核心城市核心区域，销售表现略好于全国水平，市场份额微增。2023年，百强企业的销售总额为53896.0亿元，销售面积为26131.6万平方米，同比分别下降了5.8%和7.4%，但表现略好于全国水平。

销售额同比下降 5.8%，断层现象逐渐显现

在房地产行业不断洗牌的过程中，一些“大而不强”的企业逐渐掉队，但同时也涌现出一批积极变革的优质企业，促进着房地产行业的平稳健康发展。同策集团新房事业部董事总经理杨俊彦在发布论坛上发表演讲，并参与了中指研究院组织的关于房企积极正向作为、推动高质量发展的行业研讨。

同策集团新房事业部 董事总经理 杨俊彦

作为业内知名、深耕行业26年的地产综合性服务商，同策始终坚持“专业至上、服务至诚、以客户需求为导向”的经营理念。近几年行业发展显著失速、失效，同策如何解读变化特点？

同策就近几年行业变化梳理以下几个特点：

第一，供大于求，市场进入存量时代。大量次新房和新开工住宅导致供应过剩，未来总的基调是去库存。预估至少需要5-8年才能消化。各地基本面呈现销售速度严重下滑，房子变得难卖了。回归专业价值，有综合性卖力的，才能赢得未来。同策的交易业务正是基于此将持续建设从代理商向全案承销商的转变。

第二，开发主体已经发生变化。过去，中大型民营企业是开发主体，但近两年几乎不再进行土地投资。现在，央国企已成为全国市场的主要开发力量。在中国房地产百强企业中，73家是央国企。此外，一些地方型中小民企出手拿地。同时更多的纾困场景下，金融机构下场参与开发。随着开发主体的变化，其对地产服务业的需求也相应发生变化。需要服务商梳理、洞察。

第三，随着供求逆转，卖方市场转为买方市场。买方用户不再是只对产品功能有需求，情绪价值需求日益突出。卖点堆砌无法打动用户，只有买点思维可以感召用户。用户更偏好融入场景和重视体验感。过去传统的线下媒体获客极其低效，全网传播，多平台链路，才能更直效触达用户。

第四，存量资产巨大，物业空间需要提高效益。资产管理是一个长期可做的赛道。运营好和回报高的资产才会吸引投资。同策在2023年底升级了资管业务，涵盖养老、长租、商业、产业、酒店运营。轻资产输出、发展资管业务是我们顺应市场变化的战略选择。我们的优势是五条资管线的综合性，可以为房企提供一站式、多组合的解决方案。

同策在应对行业巨变、增量不再的大势面前，这些年具体有什么应对思路吗？

唯有“变”是唯一不变的！近几年，我们的思路着手主要以下几个方面：

首先，重点关注经营安全、持续强化有效经营，确保企业生存。

稳健的现金流，不仅“保命”企业存活，还能在新业务发展、新能力建设上有“子弹”投资。这个阶段，企业降本、增效两手抓。从低绩效人员优化、人力结构优化到流程优化、业务优化、组织优化等，进而到以利润导向、收入导向迭代总销导向的激励模式优化、明确二级经营体的独立闭环要求、倡导优势能力外部业务化等，可以做的事很多。向内求，是我们的态度。

其次，洞察客户需求，能为客户创造价值的前提，必须持续自我进化、打磨。

开发主体变化随之需求变化，我们提供怎样的服务？买房用户在哪里，我们应如何推广和吸引客户？去库存基调下，综合卖力如何打造？同策2015年以「同心圆战略」，起步孵化资管运营多元化业务；2015年底上线数联天下，建设各地商品房交易底层数据；2019年创建“同策好房”新房网、设立线上投流业务、线上直效中心、全员普及应用短视频账号及直播，夯实综合性线上营销能力；2020年底上线DT系统，以置业顾问视角打造系统功能应用，更关注从购房客户线索获取到来访、成交的数字化链路； 2021年自我研发承销商营销合成班体系，同年设立咨询集团和广告集团，以总部专业赋能、服务产品推陈出新等加速各地城市公司业务发展；2022年承销商操盘手训练营启程；2023年起分销业务在多地开展，并于底发布全面资管运营业务合作升级……概括讲，同策通过持续的卖力体系建设、操盘手训练以及数智化能力提高，夯实“全案承销商”定位，促进房企项目更高效去化。而五条资管业务线，有分工、有组合，也使得我们有能力为不同房企提供对应的综合性解决方案。

【同策自我进化历程】

第三，内外协同共生，到地产行业大生态里去合作。

同策内部多元化业务经营体协同合作，同策与行业上下游的优秀企业进行战略协同合作，内外双循环，在房地产大场景中建立全链服务能力。目前的纾困场景中，政府、金融机构联手咨询方➕代建方➕营销方，以及律所税筹等也是协同共生的模式。今天很多开发商自己也转型轻资产运营或者代建，他们有开发能力，而我们有看到资产、研判资产的能力以及策划定位资产价值怎样提升的方案能力，和可售型资产变现的营销能力等。

据了解，同策已经在实施从传统代理商向全案承销商的转型落地。在这个定位背后，同策的思考逻辑是什么呢？

不同时代、不同市场都有其匹配的业务模式。从盈利模式来说，传统代理公司的收入是销售额乘以代理费率。销售额急剧下降、费率下滑，收入自然大幅滑坡。驻场团队的固定成本是刚性支出，销量一旦显著失速，亏损就是大概率事件。再从价值创造而言，代理公司过去提供的更偏向于场内转化的服务价值、策略策划制定的专业价值。但基于代理模式局限，乙方更多只有专业上的建议权而无主导权，对推动目标达成的力量感弱。现在在去库存市场面前，房企更迫切需要的是基于业绩实现的获客、成交。所以，我们内部说代理模式已经不再适配当下市场环境。同策必须转型求生。同策新房目前的定位是致力于成为值得信赖的地产承销商，敢于对业绩结果负责。我们通过策略、销售、渠道和媒体一体化整合操盘，实现项目获客和业绩达成。对房企而言，全案承销商的价值就在于交易结果、交易降费，能提供PLUS解决方案。

同策新房交易全新的使命、愿景明确后，作为全案承销商，你们如何规划转型建设路径？

要真正成为地产全案承销商，我们认为有三个成功因子。

全案操盘手。同策2022年开始设计操盘手训练营系列课程，通过一线实操的项目总监甄选优秀个体进入操盘手训练营系统深造。课程学习期间必须有操盘承销商模式的案例成功，方可成为集团认证操盘手。学以致用，是我们的导向。操盘手不同过往的项目总监，他们具备项目经营意识、有策略能力、统筹协调能力和全流程掌控力，对目标达成负责任。

完善以项目为导向的卖力体系，强化获客能力。同策从2019年开始就布局线上营销能力建设。通过数智化系统上线、自我研发的合成班战法、线上投流和直销配盘以及多城市孵化分销业务等方式，逐渐提升获客能力。截至去年，同策项目来访客户自获客的比例超过50%、线上认购套数2023年逾千套。项目乙乙联合业绩PK，普遍斩获6:4的业绩。

通过读盘、选盘，洞察房企需求，共识项目的营销解决方案，获取承销项目操盘权。以战促训，不断夯实团队能力和提升操盘经验。

我们感受到同策集团正在快速调整战略和稳健部署，但也必定面临巨大的挑战和压力。请问，企业在保障实施变革、落地拿结果这一征途中，有什么经验分享？

这条路肯定是艰难的，不会一蹴而就。大家都无法继续活在舒适区，自我进化、适应新周期则是当务之急。这需要时间来打磨和验证。

坚决变革并恒定持续去拿结果的关键因素是：

首先是初心！“同策”二个字，创始人发心是共同鞭策行业的发展。房地产是一个可持续深耕百年的行业。中国商品房市场化始于1998年前后，距今只有20多年。即使成交下滑也是8-10万亿的大赛道。这条路还可以走很久，只是怎么走。初心是足够坚决的力度。它是激发强大自驱力的动力源泉。

其次是魄力。当你越害怕时，可能越不敢投入尝试新事物。企业的未来无法仅仅靠降本维持，唯有进攻才能取得发展。在发展中解决问题，节约开支，省下的钱要勇于在新业务建设上进行投资。魄力即敢于做某事的重手度。这背后当然离不开深度思考和深度洞察。

第三是定力。转型本就是不确定的探索，肯定会遇到挫折和困难，失败是大概率和多频次的。同策孵化过一些业务，有过亏损经历。但我们在复盘后有定力坚持继续探索。也许经过一段时间打磨的业务，过了瓶颈期，解决了卡点，就会迎来指数级的增长。所以，定力也是长度，时间维度上的耐力。

企业自上而下躬身入局，认清现实，不幻想不盲目乐观，又积极转变，坚持初心、有魄力、有定力，过程努力，敢于追求结果。

展望2024年，同策在行业里会强化塑造两个标签：地产全案承销商和资管运营商。战略一旦选择，关键就在于组织落地，考验组织能力。作为一家有二十多年历史的公司，同策肯定也存在组织惯性，重视和企业新定位匹配的文化导向、组织架构、人才模型和激励方式都是极其重要的关键事项。

只有变是唯一不变的。只有增长能够应变。发展始终是硬道理。