87家房企布局代建

规模排行榜，也开始在代建圈“流行”。

但作为代建三强的金地管理，却有着克制的发展观。他说：

短期做大规模，其实并不难。

比如适当下沉、降低费率、降低毛利、开放加盟平台……只要经营稍微松几个口子，规模就可以快速再上一层楼。

但问题是规模快速膨胀，一方面可能会牺牲利润；另一方面，人才、管理能力一旦跟不上就会牺牲服务口碑，损伤委托方利益。而且规模拉升后一旦快速下落，对企业后续发展反而不利。

那么，不拜“规模教”的金地管理，又将如何成长？

对此，金地管理方向笃定。

即“坚守平衡发展观，坚守业务底线，真正帮助委托方创效、赋能，实现委托方高满意度、高复订率，最终在利他哲学下实现自身规模和利润的平衡发展。”

而这，才是良性的发展模式。

虽要兼顾利润和口碑，但在规模目标上，金地管理其实也锋芒毕露：

“未来希望规模能持续保持在代建第一梯队，甚至在绿城管理一家独大格局下，金地管理，能够取得一个相对更靠前的市场占位。”

一、创效专家

87家代建选手，各有特色。

比如以新中式产品且规模见长的绿城管理，以资源整合和政府代建见长的华润置地，以绿色建筑独辟蹊径的朗诗管理，聚焦定制开发的旭辉建管，强调智慧营造的龙湖龙智造……

对比之下，作为“代建真正先行者，打磨17年代建，纵深布局超50城”的金地管理，又有何特色呢？

外界给他的标签其实挺多。

比如代建三强、理科生金地、均好领先者、商办代建领跑者、一家“经营和产品”双驱动的代建企业，代建经营专家……

应该说，以上只代表了企业的单个侧面，金地管理的“执念”里，是成为代建行业真正的

“经营创效专家”！

二、四个标准

“经营创效专家”，不是对内，而是面向委托方的“效益创造”！

事实上，今天委托方主体已经高度多样化，比如金融机构、中小房企、国企城投、上市产业公司、保障房机构等，而且他们因为“所有制不同，业态属性不同、区域市场不同，决策人个人偏好不同”等，最终导致代建需求可谓五花八门。

但归纳起来，委托方最Care的诉求还是“经营效益”。毕竟逐利是资本第一诉求。

而基于“产品创优、成本严控、进度刚兑、合规为先，兼顾后期运营”等需求虽然也被委托方屡屡提及，但本质而言，这些都是二级目标，是一级目标“效益”实现的手段而已，是术。

比如一些非销售型物业比如企业总部代建、医院学校代建、保障房代建等虽然强调合规、进度和品质，但这些诉求，在专业化代建企业面前，只是基本功而已。

代建企业真正难点是——

能否“持续的、稳定的为委托方创造效益”。

某种程度上，在今天商品房代建代销为市场主流的格局下，效益是1，合规、安全、品质、进度都是1后面的0。一旦效益这个1缺失了（即项目结算亏损），那么后面即使有再多的0，如产品叫座、成本没失控，进度达标……最终代建评价也是不及格。

即使代建方拿到了代建费，也是不良性的合作。

金地管理致力于成为代建“经营创效专家”，本质是抓住了代建服务“效益为本”的七寸。

反过来，如何检验一家代建企业是“经营创效专家”？四个指标可以评价。

1，低解约率

代建行业还在发展初期，代建双方都存在不成熟，也因此，代建业务“毁约率”居高不下也是短期现实。

一家代建企业如果在多个项目出现经营目标“高偏差率”，合作“高解约率”，那么一定意味着甲乙双方出现了根本性矛盾，根本缘由可能在“经营创效和现金流管理”上出现了问题。而能持续为委托方创造效益的代建企业，往往解约率较低。

2，操盘质量“高一致性”

操盘质量在全国各地都高稳定，高一致性，是优秀代建企业的一个标准。

看代建企业操盘水准，一方面与自身母公司重资产项目相比，是否有鲜明水准下滑？二则同区域不同项目操盘质量，是否参差不齐？

一旦操盘质量各项目水准不一，分化较大，这往往意味着代建企业代建体系、人才团队存在问题。

3，客户满意度的“高稳定性”

委托方找代建方是因为自身不专业，所以从不专业引导到委托方慢慢接受专业，然后到给委托方呈现好的经营结果，最终提升满意度，这考验代建公司专业创效和服务力创效的双重能力。

一般而言，每个阶段的委托方满意度调查分数一直在高位，那么这个代建项目效益往往也不会太差。即使偶然过低，可能也要反思过程中磨合可能已经出了问题。

4， 高复订率

金地很多代建项目做了一半，委托方就表示希望把另外一个项目也交给金地，甚至第3个、第4个项目也不会再找其他代建企业。那么这意味着金地代建经营效益，委托方是真心认可、信任的。

代建行业初期，委托方与代建方第一次牵手，多少会有些赌的成分；但如果委托方复订了，那么这一定是基于理性的认可，是真认可!

三，做创效专家，金地凭什么？

经营创效，

不是什么新鲜词，

甚至每个代建企业都可以喊出创效口号。

那么，金地管理，凭什么能成“经营创效专家”？

总结下来，核心有四大支撑。

1 ，硬支撑：输出超出市场平均水平的收益

创效专家首先要有硬实力支撑。

即创效首先要能输出超出市场平均水平的收益。

这有2层含义。

其一、比委托方自己干，要更赚钱。

其二、售价、流速等经营指标，要比市场上同类竞品要能更好。

2，软实力：打造出行业领先的“创效体系”

没有一套体系支撑，谈经营创效就是一句空话！

事实上，能做到真正经营创效，一看要有“硬实力”的经营创效结果去支撑；二看你是否真正去战略性投入，是否构建了一个强大的创效体系去保障全国多区域、多业态稳定落地，后者是“软实力”，同样重要。

现实中，虽然代建企业87家，但“硬实力，软实力”兼得的企业并不太多！

金地作为经营创效专家，不是空喊口号，而是早在2021年就打造了一套行业领先的“经营创效体系”，即代建行业首个“二元创效能力”模型。

第一，是专业创效能力。即类似传统地产领域的产品打造能力，成本控制能力，营销能力等这些维度。

是服务创效能力。代建的本质是服务，建立信任关系的核心能力取决于如何做好服务，基于此，金地管理在行业率先提出代建服务的“金三角”服务体系。

3，学不会的金地“创效价值观”

在地产圈，天下体系一大抄司空见惯。

那么，金地管理创效体系，能否直接抄过来？

答案是你想简单了。

体系、制度都可以复制，但基于创效价值观、企业创效的战略导向，你就抄不会了。因为这是“价值观”，是“企业文化”，是基因里带来的，别人抄不了。

一方面，87家代建选手的管理体系，经营风格都是先遗传于集团，而后变通于代建。

比如绿城管理就承接了绿城集团新中式产品领先的优势，华润置地代建承接地产片区开发的独特优势……同样，金地管理也继承了金地集团均衡发展观，以及强调效益创造的经营观。

应该说，金地集团30多年一直追求高ROE，即为股东创造更高投资收益为经营导向，而金地管理为委托方的经营创效，同样也是与金地集团追求高ROE理念一脉相承。同时，金地集团“科学筑家”的专业能力体系和资源体系也同样传导过来。

考核也体现了创效的战略导向。

在金地管理内部最大考核权重中，金地竟将内部团队、项目组的薪酬激励机制直接与委托方“效益结果”直接挂钩。也就是说只有委托方项目效益好、利润高，那么金地管理相应团队收入才会高。

一荣俱荣，一毁俱毁，这一套顶层设计，确保了金地管理全国任何一个服务团队都以委托方效益实现为先！

4，巨量的成功案例

以结果论英雄。

金地管理在全国50多个城市，160个代建项目，几乎没有被动解约。而金地代建“项目复订率，合作续签率”在代建行业更是遥遥领先。

而在代建操盘上，金地管理超过90%的项目在当地市场同类竞品中有溢价领先。

客观的说，单个模块金地未必做到行业第一，比如绿城新中式行业领先，中海成本控制首屈一指，龙湖景观行业一流，但如果综合比，金地管理是综合均好领先，最终支撑了“创效行业领先”。

不仅如此，相对保障房，住宅代建等，“技术更密集，专业更深入，操盘难度更高”的商办代建往往代表了代建行业操盘最高难度。而金地在商办代建战场在实现全行业规模第一之外，也在商办代建标准、代建操盘中也是行业领先。

四、创效第一站：谋城大于谋项

1，先谋城，再谋项

创效第一站，谋城大于谋项！

众所周知，轻资产代建模式，本是个“旱涝保收”的业务，而且操盘难度高的项目也可以变相提升代建费去化解风险。那为何金地管理还要精选城市，精选项目？这核心源于金地“利他、双赢”的企业观。

即让委托方创效，是金地管理获取代建费的前提。

即让委托方先“赢”，自己再取费，这才是良性合作，也是高复订率的前提。

但眼下在城市大分化背景下，短期而言，不是所有城市项目都能“赢”，所以这就决定了先谋城即“精选城市”的战略必要性。

也因此，金地管理这2年加大了一二线城市布局。

比如2022年新拓项目一二线城市占比高达84%；同样，2023年新签约项目中一二线城市占比也高达80%以上。

2，两大底层逻辑：市场有支撑+能力能彰显

为何加大一二线？核心是可以提升整体经营稳定性。

但金地管理也表示：“做代建，真不是一把尺子就划分了疆域，也不是说必须守住一二线，更本质的逻辑在于哪里市场有支撑、哪里专业能力能彰显价值，就去哪里做代建。”

所以，一二线并非“绝对化”。

比如在一二线城市郊区，金地管理也大概率会说NO。

核心在于在今天市场格局下，即使操盘能力强、但众多二线城市郊区普遍流速一个月才5~10套，这就不是良性市场，这种低流速下，委托方可能工程款、代建费都会面临压力。

反过来，即使一些三线下沉市场，如果当地有20套到30套的月均流速，然后金地管理操盘又能带来一定溢价和高流速，那么金地依旧可以接单。

虽然代建很火，但金地很冷静。

代建，本质并不能解决极度低迷的市场问题。

一旦某个市场“好的差的产品，强的弱的操盘能力”都普遍卖不动时，任何优秀代建选手接盘其实都没用。

市场有支撑，能力能彰显，这是金地管理接盘的前提。

3，规模驱动：深耕战为主+游击战为辅

重资产领域“押对几个深耕城市”，往往能催生黑马业绩！

代建领域，金地管理对“深耕战略”有着更深入辩证的理解。

其一，要认清“代建分化”的现状。

即不同区域代建成熟度不同。

代建在欧美已成熟，但在中国才刚刚起航。

这也意味着代建在每一个区域省份，往往土壤肥沃度差异很大。

比如在广东，基于政府代建是一个基本规则，是个约定俗成的模式。又比如浙江代建模式更普遍，几乎所有地产相关业态都可采用代建模式，代建土壤已非常肥沃，目前政府代建和城投代建占据了70%~80%。当然，反过来，浙江代建竞争也最激烈，比如绿城、蓝城、中天这三家代建企业基本占到70%~80%市场份额。而在大部分经济落后省份，代建还处于启蒙阶段，往往企业扎根很久，也很难挖出一个代建机会。

但代建的春风也在吹遍大江南北。

比如城投代建2021年主要在浙江和广东，但如今西部、华北、东北城投公司也开始陆续采用代建模式。

其二、深耕，要比分散能做得更好才有意义，尤其资源有限的背景下更是如此。

深耕本质是一种规模经济。

要选择城市代建土壤够肥沃，够厚，才能把代建项目做多、做密、做厚。做密之后就能助力代建更快拓展，而且一旦深耕到一定程度，意味着当地客户密度更厚，供应商密度更厚，这样就更容易摊薄项目成本，更容易为委托方创造高溢价，高效益。

金地管理表示：“要识别那些高量级且短期可展望放量的城市，它就是一个值得深耕的战略要地。我肯定扎根下来，成立属地化团队，即使前期毛利低我也愿意，因为可以预判后续半年、一年、两年会有持续的代建新项目放量，最终会摊薄成本。”

比如在江浙市场，虽然竞争高度白热化，金地管理属于后来者，但即使在这样一个背景下，金地在江浙多个城市实现了多城深耕，比如温州已经落地10个项目，台州连拓4个项目，南通也有8个代建项目。

其三，眼下房地产进入下行期，深耕城市也面临订单承压，而其他城市又抛来代建橄榄枝，金地其实依旧可以去。

因为眼下对金地管理而言，发展才是第一位。

所以金地管理一方面会选择深耕战为主，做成根据地粮仓城市，持续产出；而另一方面也会选择游击战为辅助。

游击队业务也不是不能做，因为它其实可以通过其他方式转移高成本。

比如一个非深耕城市项目是偶然性获取，而且金地判断这个城市未来2年内几乎很难再有需求，那么，金地一旦接单就意味着前期投入成本较高，而过程管理成本也会较高，那么，金地管理就会对这种代建收费和毛利就会收取更高一点，相当于对冲了隐形的成本增加。

4，保持3、5个根据地做强做大

代建企业也会表现出“28原则或37原则”。

即30%的区域实现了公司70%的业绩。

以绿城管理为例，基本浙江、山东和河北三大区域就铸就了绿城管理70%的份额，对应看，目前金地可能集团一半市场集中在几个人口大省。比如广东、东北（大连和沈阳），天津实现了很高的市占率和集团高占比。

早在2022年，金地管理就正式提出了根据地战略，并希望未来在全国化扩张中

至少保持3、5个根据地做深。

眼下，金地也在积极拓展中识别“根据地”的好苗子。截至目前，金地管理在深圳、东莞、温州、南通、上海、成都、西安、天津、杭州、青岛等近20座城市的代建项目数量均超过3个。

值得一提的是，金地母公司做得好的区域本身就可以优先成为根据地。一方面，金地在这个区域城市做了20年，30年，证明市场是肥沃的，是可持续的。另一方面，重资产几十年深耕的城市，也说明金地在当地的品牌优势，团队优势，供应商优势，资源优势都比较领先了，这也具备了代建深耕和根据地的先决条件了。

重资产和轻资产，两个阵地都有市场，金地管理希望两个市场能形成叠加效应，发挥1+1大于2的资源叠加效应，最终更有竞争优势！

五、大产品力的创效

代建的“产品力”，到底是什么？

不是“靠顶豪般的高投入”，不是“细节是魔鬼的纠结”，而是“适配适销、让委托方赚钱”的产品才是优秀的产品力。

反过来，代建产品“叫好不叫座，叫座不叫利”，都不是委托方眼中的产品力。

应该说，金地在大产品力创效有一整套全周期的打法。

1．报建创效：力争项目效益最大化

为委托方创造效益，产品端第一个方向就在报建创效。

政府非原则性的建筑设计问题，其实存在一定的可变通性，可沟通性。尤其在方案报建时，可以基于设计方案优化在报建端口实现创效。

以项目配电室为例，如果放到地上计容后，销售指标就少了；但如果与政府友好沟通放在地下或是架空层，一方面既能解决出入口的问题，另一方面又实现可售面积的增加。

2，设计创效：做高溢价业态，增加可售货值

相对而言，金地擅长土地活化、做大可售货值，最大化挖掘产品价值。

这相当于为委托方直接创收！

比如在产品规划上多轮优化，在金地代建的佛山虎牙总部项目，通过对规划设计的分析论证，将原方案的联排办公优化调整为独栋办公，有效提升该高溢价业态的建筑面积约1000方，项目整体产品货值

提高约1100万元！

同样，通过做多“高溢价”的高级别业态，比如提升洋房业态占比，独栋产品占比，最终实现整体货值做大。

创新也能快速带来溢价。

比如金地在深圳极致做出了全屋满凸窗的户型，这在深圳楼市算是创新产品。事实上，满凸窗设计在香港已经比较流行，而金地引入后，相当于每个110平米户型增加了几个平米面积，而且改善了空间视觉体验，最终这几个平米在高房价的深圳也在销售端兑现了溢价。

3，品质创效：大奖创效、老方案的“二次增效”

住宅获得鲁班奖等，未必能实现销售溢价。

但在商办领域，往往拥有全球公认的建筑认证，比如LEED认证，在世界500强租赁时就偏爱拥有LEED认证的写字楼，而相应的租金也会更胜一筹。

比如在深圳前海一个建筑三星项目，金地管理考虑到国家建筑三星标准就是参照国外的LEED认证，因此建议委托方申请LEED认证。

同样很多项目代建往往带着原始设计方案寻找代建合作方。也因此，金地入场后总能实现老方案的“二次创效”。

比如广州一个写字楼项目，由于之前已做好了结构设计，层高4.2米已无法改变，但难题就在于如果不进行设计二次创新，楼层净高就无法达到甲级写字楼标准。基于此，金地管理充分协调机电管线、BIM优化后，实现了总层高4.2米下净高2.7米的甲级写字楼使用效果，这就比乙级写字楼租金同比每个月增加了40万左右，展望写字楼70-100年的使用年限，那么这个二次设计优化创效的经济价值不可小觑。

4，时间是效益：同品质下总比同行更快一步

时间就是效益，尤其项目每天一辆宝马的利息流出时，能更快开盘，能尽快交付，都意味着收益。

金地的创效，相对委托方自建，相对普通代建选手，为何总能系统胜出？又或者总能获得超出市场平均水平的收益？

金地的解释真诚又霸气。

“管设计单位，每个房企都在管，但金地管得总比你好一点，核心不是说管设计单位出来的方案有多完美和漂亮，而是说金地能在最短时间、在合理成本上达到你想要的效果。”

以精装修而言，传统做法都是一步一步推进，选合作单位，选个800元\平米的套餐，做设计方案，确定部品设备的品牌和型号，串联的走下来，一般2、3个月就过去了。

但金地一出手就不一样，不到1个月就满足了不同委托方的定制化诉求。

比如金地基于强大的资源库，直接给出委托方800元\平米或1000元\平米标准，而且嵌套对应的图纸和招采供应商，委托方做一些菜单式、个性化选择后，金地可以组合式20天套图，依托庞大供应商库，一周就得出价格，最终不到1个月就完成整个精装修方案和标准。

满足委托方的个性化诉求，金地依赖自身强大的样本库、产品标准化、供方资源库，就能快速组合出满足委托方个性诉求的落地方案，金地这种能力已经是体系的能力。

金地，胜在了强大的“前端”。

金地方表示：“金地这种庞大的体系化模块以及供方资源，根本就不怕委托方需求多样化以及过程多变，金地反而怕得是你固执不用这套体系，从0开始过一遍，走冤枉路。”

同样在设计串联变并联，工程穿插并行施工，这也是金地合理抢工期的打法。

比如工程组织也是一样，比如说金地管理的穿插施工，如果说等土建全干，完了精装再进，整个竣工时间就拖了。

金地所谓的提效创效是什么？绝不是压缩绝对工期，而是做好统筹衔接，穿插施工，做到极致对接，时间最优。

5，销售创效：产品流速“当地至少前5”

在行业上行阶段，委托方更关注利润，关注能否增加500元\平米或1000元\平米，事实上，金地在西安、广东大本营等众多项目实现了相对竞品溢价20%，30%的水平。

而在眼下市场下行阶段，委托方对流速和利润有了更理性的取舍，普遍更关注销售“流速”。特别是前期借钱拿地，背负利息时更强调快速开盘、快速回收现金流。也因此，很多委托方甚至直接与金地管理签订销售“流速”挂钩条款，例如

每个月销售多少套？

又或者流速在板块同品质产品排名中至少位列前3、前5！

怎么做到？

金地管理认为核心是打造“高性价比”的产品力。

比如眼下在天津、太原、西安等市场的金地代建项目流速都不错。比如天津、太原项目确立了相对理性的定价，产品又进行了高附加值的投入，最终就实现了市场平均价格以上的高流速。而在西安代建项目，金地管理经过多次产品投入，产品力塑造，最终顶着当地限价依旧实现了高流速。

高流速，本质是打造“高品质、高价值，低价格”的高性价比产品。

你可能会好奇，金地产品力凭什么能遥遥领先？

甚至你会纳闷——因为相对泰禾院子，金茂府，融创桃花源，绿城桃李春风，朗诗绿色建筑等个个都是强IP，都是现象级的产品。但金地产品虽有10大产品系，但似乎相对IP度不够，甚至缺乏现象级产品系？

那么，金地管理又凭什么能在产品力创效？

其一，金地10大产品系的覆盖度，多样性是很强的，这一点胜过了高度依赖单一产品IP，依赖特色产品的代建企业。

应该说，一些中型规模房企过度依赖单一产品系，也相应自身供应商体系乃至产品研发数据库多样性就会不足，而面对不同地域、不同业态的代建委托方需求就很难去有效响应和支撑。

其二，金地在产品系不是“一招鲜”，更不依赖一个产品系IP。

作为一家位列TOP10的全国化、规模化房企，金地更强调打造“广域、多风格、多类型”的产品谱系。这样更能适应不同城市、不同土地的个性化匹配诉求，这样也更能保证金地集团乃至金地管理销售业绩的稳定性。

回归金地产品系，2009年研发首个褐石产品线，2011年迅速扩展到4大产品线，2022年形成全面覆盖各阶层、不同价值观客群多样化需求的9大产品系（峯汇、峯范、世家、风华、名仕、褐石、格林、未来），而在2023年面向改善时代再度与时俱进打造“欧陆”、“中式”和“现代”三大产品风格和6大产品系列，最终更宽泛，更针对满足不同消费价值观、不同家庭生命周期的客户居住需求。

在这个过程中，金地始终保持每年研发2~3种新的建筑风格。

比如应对金地城市布局逐步回归一、二线，金地就研发出匹配高能级城市的高端产品系金地“峯汇系”，目前已陆续在美国纽约及深圳、杭州、天津等城市落地。另一方面，昔日产品系也迎来持续的迭代升级，比如2009年创立的褐石IP，目前已进化升级为褐石4.0版本。

其三、金地管理，继承了TOP10金地集团产品系的优点，并针对委托方进行定制化创新，同时，金地集团7大区域、6大产品系在每年1000多个拿地方案规划中产生无数种组合方式，也因此，金地管理当面对委托方1个项目时，就有无数个Idea和实战案例给到委托方，就能迅速把项目定制化赋能激活！

委托方乃至普通代建选手花费一周时间做出的方案判断，金地站在巨人肩膀上可能1天就可以做出精准判断。

不仅如此，面向未来，金地管理还力争在6大产品系中针对高频应用的产品系提升优化，强化市场竞争力，希望把高频应用、若干主打产品系，做的更有竞争力，更成熟稳定。

六、服务也是生产力

“开发能力不等于代建能力”，这是眼下代建行业流行的一条金句。

为何不等于？

核心在于代建还有一大核心竞争力，即代建服务能力。

事实上，重资产30多年快速发展，一直处于“重开发，轻服务”的偏科状态。即使物业服务纷纷IPO，但并非基于“开发式”的专业服务。某种程度上，代建服务力，既缺乏重视，又缺乏修炼。

今天代建企业打造服务体系，几乎从0开始！

1，被低估的“服务创效”

代建为何“高解约率”？

甚至某标杆代建企业解约率也是高达25%，这是为何？

应该说，代建高解约率核心并非开发专业度不够，更多还是代建方与委托方的沟通内耗与磨合成本太高，最终导致项目经营结果不佳，毁约不断。

对此，作为几乎做一成一，没有被动解约率的金地管理也强调：

“在一个代建项目里面，我们可能至少花费了一半时间精力在跟委托方反复沟通。而在金地各个业务口招聘中，专业能力只占50%，而沟通能力占了另外50%。”

某种程度上，代建服务力，在整个代建项目工作投入或者在价值贡献里，其实与传统专业贡献是差不多的。甚至“服务创效”、“专业创效”各占50%。

但当下大多代建选手，都是直接从房地产开发领域直接“平移能力”到代建企业，往往忽视了代建服务创效的重要性。而在代建起步期，也鲜明发现，磨合成本太高，代建决策效率，远比传统开发项目效率低太多！

比如一个开发项目产品决策，传统重资产房企1个月就能确定下来，但在代建合作中往往反复沟通磨合，最终要花费2个月，直接“拖延了一倍时间”！

同样一个项目开盘定价或是过程调价决策，传统房企可能1周就定了，但代建双边决策往往2周能批下来就不错了。要是碰上国企项目，决策效率可能还会更慢。

某种程度上，代建企业提升服务力，迫在眉睫！

2，不仅提升服务力，更要将服务力提升到公司战略高度

服务，也是生产力。

大多代建企业，过得了专业开发第二关，但却过不了服务力这第一关！

应该说，提升代建效率，减少磨合成本，代建服务至少面临三大考验。

其一、多边决策服务难度高。重资产只是开发商单边决策，决策更快，纠偏也快，但轻资产代建是双边、三边甚至更多边决策。比如至少涉及委托方、代建方、供方甚至资方多边决策。

其二，房地产代建复杂性高，决策难度高。尤其在项目开发全周期过程中，决策事项多、专业复杂、疑难杂症多，这需要系统的代建服务体系，才能去承接。

其三，大多委托方不专业，而且诉求多样化，个性化，有的不合理，有的不合规，所以这需要代建方慢慢的与委托方建立互信之后去共谋，共谋之后然后再共同认知委托方真正要什么。这种磨合，引导，共情，也反过来意味着代建方即使专业过硬，但依旧需要巨量的、反复的解释、沟通、磨合，最终达成共识。

这就好比“自己踢球夺冠难，但培养学员踢球夺冠更是难上加难”。

很多时候，出色的球员，未必就是出色的教练。

所以，一旦代建方与委托方沟通不畅，磨合无效，那么项目开发很多经营策略，管理举措就很难得到委托方认同和支持，最终必然导致进度失控，经营失守，最终不得已代建毁约。

基于此，金地管理一方面将服务力提升到公司战略高度，强调代建本质就是服务业，要抓好服务力战略。另一方面，服务力需要战略性投入，而且必须将服务战略兑现为一套可落地的代建服务体系。

金地强调：“代建的复杂性和多方利益博弈性，这就需要代建方必须依靠专业化、科学化的服务体系去破解服务沟通、磨合问题。尤其没有服务体系，没有服务工具包，空喊服务战略是无效的。”

3，打造多个行业领先的服务体系

如何让自身服务更专业？如何与委托方的磨合尽快破除分歧，达成一致？如何快速推进代建项目效率，与委托方合力做好做快？……这些是金地服务力重点思考和破解的重点工作。

2022年金地首先把服务力提上战略高度，强调代建核心需要二元能力，强调服务力与专业价值创造力一样重要。

随后，金地管理开始打造多个行业领先的服务体系，最典型的行业首个服务力“金三角”模型。即

打造代建行业首个信息管理平台“委托方驾驶舱”，

发布代建行业首个服务指南白皮书“委托方服务白皮书”

发布行业首个针对服务质量评价体系“代建服务质量体系”。

“金三角”模型初衷就在于解决委托方服务痛点而设，因为中小委托方大多缺乏专业话语权和资源，而大型代建企业往往“店大欺客”，服务透明度、决策权以及委托方的过程诉求等都响应和解决有限，最终无奈解约颇多。

2023年11月，金地“服务金三角”模型，再次升级2.0版。

未来金地管理希望把自己的专业综合服务能力进一步量化，打造一个类似在线服务质量的管理平台，把每一步代建服务动作细化、标准化、固化。让全国代建服务在项目不同阶段应该做什么工作、做什么样的沟通、达到什么沟通目的和标准，最终用系统、流程去实现金地服务品质的稳定性、一致性，最终发挥“服务力”的战略价值！

不仅有标准化的服务体系，金地管理还能满足不同委托方多样化代建需求。比如国企沟通方式与民营老板有所不同。

国企机构委托方和大企业委托方需要注重合规程序性的留痕和沟通正式性，而民营委托方需求更加多样化，风格也不同。

比如有的民企老板习惯于抓大放小，并愿意相信并给与充分授权，那么，金地会在项目一级关键点多与委托方沟通。而有的老板习惯于事无巨细，那么金地也会在项目二级计划中加入更多关键节点以此增加沟通品质。

但无论哪种类型委托方，金地建立了代建全流程服务沟通指导手册，让好服务不漏项，让代建服务流水线式固化。

比如代建入场第几天、第几周、几个月以及各项目关键节点需要完成的决策和沟通动作。

大力度打造服务力战略，并非金地单向奔赴，这2年委托方也在重视服务力创效。

特别是越来越多委托方在遭遇前期代建磨合分歧和无奈毁约之后，也开始将代建方沟通能力，服务能力作为今后招标考核的重要权重之一。

而一些复杂性项目、多决策主体的代建项目，更是高度关注代建方是否具备专业服务能力。也就是在最近2年，不少委托方甚至直接将是否拥有科学的委托方管理驾驶舱列入招标条件。

4，特色服务

除体系化服务外，金地管理服务力也卷出一些“特色服务”，带给委托方惊喜。

其一，信任前置，打造行业独有的“成本管理策划书”。

成本管理，一直是委托方广泛关注的“敏感”问题！

尤其在项目前期，委托方对代建方能否有效管好成本，心里没底。

成本策划书，就好比项目成本管理全过程各种问题的“解决方案书”。

对此，金地管理在委托方拿到项目1个月内，工程还没开始前，就提前对委托方成本管控全方位调研，最终完成项目全周期成本管理策划方案，交付给委托方。

在这个策划书里，基本委托方关心的成本关键问题都有了“答案”。

比如成本管理边界到哪？成本管控到何种程度？管理依据是什么？目标成本如何编制？招采的流程、定标的标准是什么？合同如何管理？整个成本管理用什么系统来管？如何考核代建方？

有了这本全周期的成本策划书，本身不专业的委托方就能从项目一开始就能对整个成本全局、管控目标，合同管理，如何成本创效等关键问题做到通盘了解，心中有数，最终对后期成本管理也信心倍增。

截至目前，金地管理已在全国30多个项目完成定制化成本策划书编制。而且过去成本策划书完成需要1个月，如今已经有效缩短为10天，让委托方对成本管理信任分更前置。

其二、拓展即服务

金地管理推崇“全员服务意识”，即全员服务力。

比如，在金地拓展业务条线就提出“拓展即服务”的5字口号。

拓展，不是为签单而签单，核心是如何帮助委托方解决经营困难，达成经营目标，真正通过做准、做深、做好委托方服务，最终去获取订单。

从2019年，金地拓展条线就要求与委托方初洽期，就必须识别委托方真实的需求点和敏感点，同时做好前端诊断和解决方案，并针对客户关键需求给出初步解题方案和做法。经过1年拓展线的打磨，2020年金地委托方需求调研精准度已达到同行领先水准。

其三，最早与金融机构合作的代建企业

资本代建，金地很有经验。

今天资本代建项目越来越多，但大多代建企业鲜有与资方机构合作服务的经验。比如在资本代建下，如何实现多方沟通、多方权责边界划定，如何保障金融机构资金安全和利益等，这都需要代建方去统筹和协调。

金地管理早在2018年，就撮合金地稳盛基金与委托方展开项目合作，堪称代建行业“最早与金融机构深度合作”的代建企业。

不仅如此，金地管理还是行业最早开创“项目管理委员会机制”的代建企业。

早期金地管理30%以上项目都是配资代建，也因此，项目开发决策也不再是由单一股东方决定，还需要照顾资方的合理权责边界和诉求。同时，代建方并非股东方也无法参与董事会决策，因此，金地管理设立了一层项目管理委员会，在项目治理结构方面实现多方沟通机制。

总结起来，金地在多方决策时，拥有专业化服务能力和领先同行的服务工具、服务体系、资源配套。

5，评价服务力高低的2大标准

如何评价代建企业的服务力？核心有2大标准。

其一，首先看代建企业是否拥有完备的服务工具包和服务体系化。

事实上，面对委托方能够提供沟通引导，体系化的服务工具包，目前代建行业仅有金地管理和绿城管理。

其二，服务力的最终检验要看解约率和复订率。

应该说，金地管理者“两率”水平，绝对性领先于同行。

金地管理几乎没有被动解约，而且复订率远远超越同行。

金地管理高复订率主要来源于两个方面。即专业创效力强+服务力强，这两点已经成为金地全国化拓展的两大杀手锏。

不仅如此，金地的代建+资源，强大的资源整合力，也让服务力“锦上添花”。

七、经营力创效

除了产品创效，服务创效之后，就是经营创效。

事实上，委托方的效益，不仅与产品流速、售价有关，也与代建服务的运营效率，进度高度相关，同时也与代建单位对项目各方面经营管理水平密切相关。

现实中，常见一些产品力强，但委托方收益却不尽人意，这说明代建创效，仅有产品力创效还不够，还需要优秀的经营力去为效益保驾护航。

对此，金地管理集成了金地集团作为“理科生”精打细算的开发经营能力，全方位从成本、进度、招采、费用管控、税务筹划等各方面实现项目的开源、节流，最终为委托方创造更大的经营效益。

1，运营创效：前快后慢运营节奏，响应高流速导向

眼下地产下行期，尤其是现金为王时，销售型物业的委托方大多关注流速远大于关注利润，基于此，金地管理为委托方采取了“前快后慢”的开发节奏。

即在项目从动工到开盘这个节奏加快，甚至提前首开，整体节奏甚至比传统房企更快，而当首开回流一定现金流后，尤其当前期资金压力缓解后，再到交付前这个周期，又比很多传统房企慢一些，核心是把利润提升起来。

所以整个节奏是前面解决资金流压力，而后期则是助力更多利润兑现。

传统房企高周转是“快开工、快开盘、快清盘”，但销售型物业代建核心追求一个单项目效益最大化。

2，协同创效：更深的专业交圈，实现个性化诉求

去杠杆，融资收紧后，房企拿地量收缩明显，这也意味着过去跑马圈地，标准化产品的打法开始不合时宜，尤其来之不易的土地，需要对产品进行因地制宜的打磨，产品设计要从过去的标准化走向定制化，真正因地制宜，最大化发挥土地地段和资源价值。

这个时候，委托方自然会对项目经营开始有了更个性化甚至更高标准的诉求。

比如希望能让这块来之不易的项目售价，要超越同片区竞品项目10%。比如以前定位时采取600元\平的景观标准，但在实施时压缩成本改为400元\平米，代建方该如何尽量实现更低投入下高品质景观呈现？……这些都是个性化的考题。

事实上，传统房企投资主体恒定，产品也绝大部分采用标准化产品系复制，往往销售定价也是采取了市场平均化的一个水准。但在眼下委托方更高标准的经营诉求下，比如售价当地领先10%，这往往就需要对原有开发管理运营体系去凸显某个模块的价值属性，同时重新对各相关专业领域进行重组和深度交圈，形成一个合力，最终兑现高标准代建诉求。

在这样一个放大和多专业合力下，相应各专业交圈、融合的要求就更高了。

比如售价超过10%，这可能意味着前期产品定位时候，要求如何在同样地段下如何比竞品贵出10%？而相应成本配置如何去做一个二次策划？同时产品配置和价值点要新增哪些亮点？

同样，如果产品某个模块增加施工难度或是压缩施工周期，那么也意味着在这个地方设计、工程、成本就需要一个更深入、更有挑战的交圈跟组合，这样才能满足新的工期诉求。

总结下来，委托方个性化诉求意味着对一线专业能力和交圈能力要求都更高了。

3，成本贵在适配，既不浪费，也不缺位

最好的成本，是做到适配。

即适配经营目标导向，这是最高法则！

适配，就是最好的创效！

既不能浪费，但也不能缺位。

比如不是说帮项目节约了建造的小钱，结果让你亏了能产生销售卖点的大钱。如果成本超支，即使产品做的很满意，委托方依旧会非常生气，核心项目结算下来，委托方是亏损的。

变更签证一直是成本管理的难题。金地变更签证管理的原则既不是严控，也不是放任，而是取舍有度，核心看这个变更签证是否符合这个项目经营导向？是否有利于经营目标达成？

如果它是有利于经营目标更好达成，那么这个变更就是合适的。

比如委托方在项目销售阶段希望在样板房增加一些亮点模块投入，这个新增模块是有利于打动客户，助力项目销售的亮点，那么金地成本管理就会追加投入。

同时，金地管理也建立了“成本适配优化”奖励机制。

即每季度对成本优化成果填报进行评审，按照年度发放“成本掘金奖励”。

这一举措希望通过“成本专项掘金”机制，激励全员、全成本、全过程成本优化，尤其是加大非敏感部分成本优化，持续为项目提高利润创造价值。

所以成本管控，金地管理不是为单纯控制而控制。而是为了项目经营目标实现去做取舍，适配是最好的。

4，招采创效：比委托方自采价格低20%到50%

成本，它是花钱的。

采购，是可以赚钱的。

金地管理依托金地集团1.7万长期合作供应商，可覆盖房地产项目开发绝大部分建安采购项、包含土建、安装、精装修、各类工程设计和咨询服务等范围。而在采购成本上普遍较市场常规采购价格节省20%到50%！

以精装修为例，金地集团精装套餐假设是2300元\平米，但如果将同等品质挂到公共资源平台公招的话，大概就是2700~3000元\平米，相当于金地集团能够为委托方创造400~700元\平米的成本节约。

以厨卫洁具科勒为例，城市商场里科勒折扣可能会到7折、8折，但如果项目采购科勒可能到5折、6折，但如果每年销量位居TOP10的金地集团大批量集采，就有可能做到4.5折。

其次，以往金地集团产品系集采占据80%到90%的采购份额，而委托方往往因产品情怀，会选择增加部分新的建筑、部品材料。那么，金地管理同样可以依托各个城市的成本数据库，为委托方提供一个真实采购价格参照。

5，管理创效：施工端精细管理也能创效

创效无处不在，比如即使在工程施工阶段也是可以创效。

一个生动真实的案例是，在深圳某个金地大型代建项目的土石方施工中，相邻项目也有土石方需要施工。此前，金地代建率先选定一家土石方单位进场，而隔壁项目负责人在同样采购该家土石方单位，同样的位置，报价却比金地多了10%。

该项目负责人比较困惑，为何同样一个地方挖土，你凭什么对我多收取10%费用？对此，土石方单位表示：“金地是管理专业的公司，进出车辆管理到位，不会浪费施工车辆时间，不会窝工。”

简而言之，施工单位一旦判定你非专业，那么，可能就会适度追加费用。

所以总结下来，精细管理，规范管理，也可以创效！

八、组织力也创效

组织力，也是创效的关键。

在金地管理，坚持直营，是创造效益的“组织保障”。

与其他友商采用“平台公司”加盟承包模式不同的是，金地管理无论在任何区域、任何项目都采用“直营模式”，都是“理科金地”的专业化员工，都是金地管理的标准化服务体系，这也意味着在全国任何一个委托方代建项目，都能按照“金地标准”专业化输出。

同时，金地管理也是人性化，极少委托方如果对现有操盘团队不满意，金地管理也提供委托方更换操盘团队的机会。

相较“平台公司”的加盟模式而言，直营模式的核心优势有两点。

其一，直营模式在人事权、事务权等方面更能保证垂直管理的有效性，进而保障代建服务体系的落地性，保证项目管理水平的均好性。

其二，直营模式可以避免发生“平台公司”加盟方与委托方、代建单位之间产生无法调和的利益冲突僵局的风险。

采用直营模式，金地管理项目操盘都是做一成一，被动解约率几乎是0。而平台公司加盟承包模式被动解约率往往高达20%以上。

其次，除了直营团队之外，金地管理在代建也打造了“尖刀团队”，即拥有攻坚克难的最高代建能力。

众所周知，相对保障房，住宅代建，商办代建往往对建筑技术、营造标准，人才标准等都会高出一大截。

比如大型商办写字楼的深基坑问题，玻璃幕墙问题，旋转超高建筑等等，这都需要顶级专家才能解决。

某种程度上，商办代建就是房地产代建最高端、最前沿的一面旗帜。

金地管理作为商办代建的领跑者，商办项目投资规模超420亿，在全国重点城市代建了众多高精尖的商办项目、城市地标项目。也同时拥有了商办代建的顶级专家，在金地商办顶级专家团队中，有操盘过北京中国尊顶级专家、深圳大疆天空之城的国内顶尖结构专家，深圳平安金融中心玻璃幕墙国内顶尖专家，绿地518地标等。

小结

眼下，代建行业的高解约率，低复订率，也说明代建方还需全面审视自己价值创造能力和服务能力的不足。

同样，在当前地产大行业进入下行周期，在委托方自身效益面临严峻挑战时，代建方旱涝保收的收费模式也将面临挑战。

而金地管理，打造“经营创效专家”的战略定位，某种程度上是在为委托方创造增量价值基础上再获取相应收益的做法，也体现了一种“利他哲学”！

未来代建企业任重道远，或许唯有利他、唯有双赢，唯有能创造真实价值的代建企业，才能

走得更远、做得更强！