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李军:以专业化服务成就代建行业领军地位

2017年07月03日15:51 来源:绿城管理
[提要] 2015年9月,绿城大手笔整合旗下代建业务,以代建、品牌输出为核心的绿城管理正式成立。绿城管理为何选择进入代建这一新兴产业细分领域?未来企业成长性如何?
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由中国房地产TOP10研究组举办的“2017中国房地产百强企业研究成果发布会”日前在北京召开。会上发布的《中国房地产代建行业发展蓝皮书》显示,2010年—2016年全国19家代表企业代建项目的累计合约总建筑面积为1.1亿平方米,绿城房地产建设管理集团有限公司(以下简称“绿城管理”)的市场份额占比达到45.4%,远超其他企业。

公开资料显示,2015年9月,绿城大手笔整合旗下代建业务,以代建、品牌输出为核心的绿城管理正式成立。绿城管理为何选择进入代建这一新兴产业细分领域?未来企业成长性如何?带着这些问题,记者采访了绿城管理总经理李军。

“当前,产品和服务的'短板’是造成局部地区库存高企的重要原因,这客观上需要转变传统的开发模式。以专业化、品牌化、标准化产品运营和管理服务体系为特点的代建行业将是未来房地产开发的必然趋势,有理由成为推动房地产领域供给侧结构性改革的重要着力点。”李军表示。

代建行业再认识:从开发商到“服务商”

长期以来,以开发商为中心的房地产开发模式对市场需求重视不足,不仅导致住房产品供给同质化严重、品质升级缓慢,也直接造成了局部地区楼市库存高企、去化压力较大,房地产业亟需从“规模增长”向“品质升级”加速转型,以适应新型城镇化深入推进、居民住房消费升级换代的新常态。

业内人士也普遍认为,随着拿地门槛提高、资金成本上升,传统房地产开发模式开始终结,房地产业将从制造业进入到服务业时代,围绕住房消费升级换代的趋势,提升产品品质和服务价值是根本出路。

“代建就是做服务”,这是李军一直强调的一个观点。“服务商”不是绿城业务模式的调整,而是理念、角色、定位的转变,并不是企业能提供多少服务内容,而是明确了企业的理念价值、角色定位、利益分享机制等关键坐标,这里面至少包含了三层含义:

一是理念的转变。过去包括绿城在内的企业做开发,盖什么样的房子由开发商自己说了算。但代建企业不是开发投资商,接到项目首先要做的就是了解委托方、市场需要什么样的东西,所有的东西都是市场说了算。

二是合作的姿态。一方面,绿城作为代建企业要以乙方的心态,满足委托方和市场的需求,另一方面,委托方作为甲方也需要确保绿城管理在项目执行过程中的资金保障和政府关系处理,通过双方的服务构建和谐的伙伴关系。

三是共赢的概念。“只有项目有钱赚,企业才能拿到服务费。”项目安全、经营效率是绿城在做代建时更为重视的考量标准。

绿城管理的突围之策

近年来,代建对引领房地产开发模式变革、助力房企“轻资产”转型等方面的重要作用已经得到越来越多业内同行的认可,万科、中海、保利、富力等不少龙头房企也在积极试水代建领域。但也应当看到,相比品牌开发商,政府主管部门、社会公众等对代建商的认识和了解程度仍然有限。

“如果按项目数量和土地储备量计算,绿城管理可以进入中国房地产开发企业排行Top10,但是在事实上,业界对代建的理解远远不够。有些委托方甚至要求不跟客户说是找绿城代建的,而是合作开发。”李军和他的团队也曾因“为什么产品和服务比别人好,外界却不认可”而困惑过,这也是当前企业发展面临的一个让人焦虑的问题,但现在已经释然很多,“一切留给市场检验”。

李军表示,代建模式在欧美国家已经非常成熟,不少房地产企业采取混合经营模式,要么自己投资,要么代建甚至贴牌,市场接受起来完全没问题。但在国内,代建行业的客户教育、市场教育任重道远。目前绿城管理在提高代建行业的市场认知度方面主要通过打造过硬的产品品质和加强“绿城代建”品牌的宣介来实现。“当然,我们更希望相关政府主管部门能积极支持代建行业的发展,明确代建企业的'身份’,明晰责权利、构建行业标准体系,让代建这种本来很正常的房地产开发模式被越来越多的人接受。”

共享房地产分化时代的机遇

单个企业的发展前景与行业整体发展趋势密切相关。随着去年四季度以来的新一轮房地产调控政策收紧,房企在开发投资上已日趋谨慎,专业化代建企业的出路在哪里?更为重要的是,经过近二十年的快速增长,房地产新增开发投资已经面临“天花板”,代建企业的出路又在哪里?而这些,以李军为代表的绿城管理人思考已久,并给出了他们的答案。

从去年10月份以来,绿城管理收到的委托方邀请的比例反而在上升,这对以绿城管理为代表的代建企业是一个积极信号,也是一场机遇。房地产行情好的时候,任何房企都会觉得自己的房子好卖,但是当宏观调控收紧的时候,非专业的团队就会有压力,需要寻找靠谱的代建企业。“随着市场集中度提高、行业洗牌加快,这些非专业的团队会逐渐退出市场,真正有核心能力的企业会脱颖而出。”李军表示。

对于如何应对房地产市场下行压力加大所带来的挑战?李军则透露了绿城管理战略转型的三大核心:

一是调结构。房地产行业虽经历了近20年左右的发展黄金期,但整体而言,市场才刚刚起步,且发展水平和结构分化严重。部分市场发展相对更为成熟的一二线城市的消费者对住房品质、品牌的诉求上升,但在大多数三四线城市,房子建造还没有进入追求品质的阶段。绿城管理更希望进入经济发展水平、房地产市场成熟度、消费层次更高的区域,未来将更多在人口流入量较大、土地供应量远远小于销售量、社会创新活力更大的城市寻找机会。

二是“抱大腿”。绿城管理正积极与央企、国企、金融机构结成战略合作伙伴关系。

三是启动存量市场。绿城管理未来将打造“房屋维修4S店”,做专业的资产硬件维护。“开发商造房子花三年,但生活在房子里的人要住七八十年,绿城管理将通过整合装修、家居等专业化的资源,对房子进行维修保养,这将是一个正待发掘、充满巨大潜力的市场。”

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