对于招商地产，外界不仅关心蛇口大量土地储备的整体划入，更关心公司经历一系列人事震荡后，运营效率能否得到根本性提升。因为拿地失误、周转低下被长期诟病的招商地产，能否借此次重大重组实现凤凰涅槃？

房地产行业进入“去库存”时代，规模已不再是衡量房企的指标，更有甚者，万科等龙头企业还抛出了对规模需要保持警惕的观点。

对于正在经历无先例重大重组的招商地产而言，外界关心的不仅有蛇口前海土储的整体划入，还有在经历一系列人事震荡后，运营效率能否得到根本性提升。过去十年逐渐在规模上落后，只是输了上半场，目前，招商地产的关键是如何在下半场迎头赶上。混改正提供了这样一种机会。

消除内部掣肘

如果不能剜除导致招商地产在时代“掉队”的种种问题，那么即使注入巨额资产，一夜比肩万科，也终难持久发展。

先例在前。早在2004年，招商地产就已经历过一次由招商局集团主导的大整合，在剥离港口、石化等业务资产后，成为“万保招金”中的一员，但不久以后逐渐掉队。

从招商地产近十年的拿地节奏不难发现，集团战略掣肘，以及不能提前布局以应对市场变化，是影响发展的原因之一。

在行业大扩张时代，招商地产却持保守财务观、拓地并不积极，2005、2006年，销售面积持续以两成左右的速度下降。当2010年已经出现供需平衡的苗头时，出现户均1.02套的统计，却在2011年的拿地结构分了极大比例给三线城市，以致严重影响后两年的毛利。

一名国企高管分析称，一方面，招商局集团对旗下地产平台、招商地产对各城的放权，都存在一个逐步提高的过程；另一方面，对于决策层而言，在国企特有的环境里，稳扎稳打、发展慢一点，无论如何都是好过冒进亏本的。

此前，就有招商地产高管表示，落后于一线房企和招商局集团的战略规划有一定关系，毕竟对于其他公司而言，地产是主平台，对于招商局集团则未必。2011年，招商地产才升级为集团一级公司。

就目前来看，上述不利因素将在这次重组中得到部分扭转。

招商局集团在对旗下地产板块整合梳理的同时，消除了地产板块内各部可能存在的内部掣肘，终于在体量上能和金融板块、交通运输达成三足鼎立。产城新模式下，招商局蛇口控股拥有园区开发运营、邮轮、社区开发与运营的新地产平台，将深度参与集团董事长李建红提出的“三产一科创”（产融结合、产城联动、产网融合和科技创新），发挥集团协作。

员工持股10亿元计划

2011年以来，饱受诟病的招商地产内控已升级，通过标准化体系、减政授权、配套激励，将销售管理费用逐年降低，可是这已经远远不够了。

进入下半场，如何运营存量资源更考验房企功力。

培育运营资产与住宅开发销售不同，前者可以为房企提供保值功能和租金收入，然而回报期远长于住宅销售，很难在现有的绩效考核下，给予运营员工与销售员工同样的激励。

万科、碧桂园等民企，可以灵活上马合伙人计划，与职业经理人共享利润。招商局蛇口控股作为拥有大量园区运营业务的开发商，虽然也需要更加正面的激励计划，但是央企身份限制了上述方式。目前的激励机制更多绑定的是短期业绩目标。

这次重组之于招商局蛇口控股而言，除了在集团战略层面占比更多外，更为重要的是搭载了员工持股计划，在制度层面上寻求下一轮增长的发力点。

根据披露，此次员工持股计划，将面向20名高管、2565名核心骨干定向增发10亿元，认购不超过4237万股。

就业绩目标量化问题，资深财经人士黄立冲表示，短期出业绩并不难，难在长期业绩也能得到保证，这就需要将高管与企业长期、短期利益绑在一起。

一股独大存隐忧

通过此次重组，招商局集团对新地产平台的掌控能力将进一步提升。

此前，招商局集团通过多家子公司实际持有旧平台招商地产51.89%的股份，换股吸收合并后，持有新平台招商局蛇口控股74.31%的股份。按照原定增计划，招商局蛇口控股拟向10名特定对象（包括员工持股）募资150亿元，占总股本的7.91%，招商局集团的持股比例下降至68.43%。

对于9家基石者，招商局蛇口控股曾表示，更看重的是新资本注入后，有利于增强中小股东对新公司的信心。

近日，招商地产公告称，将对定增方案进行调整，取消对易方达海外（深圳）有限公司、上海鼎晖百孚财富管理有限公司的配套募资，同时缩减再融资规模25亿元。

尽管市场分析认为，取消与部门的定增对象全穿透政策有关，并非有意为之。然而这仍意味着，原本持股已超过总股本三分之二的招商局集团，持股比例又将继续增加。

根据招商地产股东大会议事规则，虽然关联交易需要回避，而且持有或合并持有发行在外有表决权股份总数的百分之三以上的股东，就可以向公司董事会以书面方式提出董事、监事候选人的提案。但是，在招商局集团已掌控三分之二以上股份时，中小股东能掌控的话语权需要观察。

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