在过去的20多年里,中国房地产行业飞速发展,国内房地产企业经营大多采用以资产重型化为特征的香港模式,房地产开发总揽全包,获得了巨大的利润。但随着国内市场变化和政府调控政策的深入,房地产企业所依靠的囤地、低成本信贷等传统重资产盈利模式面临挑战。2013年全年销售过百亿企业扩容至71家，龙头企业不断得到强化，拉大了与中小企业的距离，推动了行业集中度进一步提升，大量的中小企业逐渐被挤出。传统模式因为土地市场竞争的加剧，导致中国房地产中小企业面临融资难的困境，偏向于专业化的轻资产或将成为一种新的尝试。

中小企业融资难，轻资产或成新方向

当前的政策环境和市场形势下，传统的拿地、建房、卖房、物管、融资为一体的开发模式盈利日益困难。2013年，300个城市各类用地楼面均价为1176元/平方米，同比上涨27.1%。各类用地平均溢价率全面上涨，为15.9%，较上年提高了8.3个百分点。成交总价前十名的住宅用地（包括住宅用地及含住宅的综合性用地）总价为658亿元，约为2012年前十名的2倍，为2010年以来的水平。土地出让金的大幅上升使得房企获取土地资源需要大量的资金，资金实力成为各房企在未来市场胜出的关键。

基于传统开发模式对大量资金的需求，房企融资愈演愈烈。但2013年在房地产持续调控背景下，央行反复明确差别化信贷原则，加强“名单制”管理，内地银行贷款门槛仍然较高。经统计表明，企业间在银行贷款利率上的差异明显：一般来说，前20名的房地产开发企业，在银行的贷款利率是在基准利率基础上上浮5%-20%，而相对较小企业获取贷款难度加大的同时，贷款利率在基准利率基础上上浮50%以上。如万科于2013年1月份获得7.65亿元5年期银行贷款，年利率仅为6.72%。同时随着未来经济下行、货币政策紧平衡的预期下，国内银行业对于房地产贷款收紧的趋势已经明显，无论是开发贷还是个人按揭贷款，利率都出现了上浮趋向，而且贷款的放款时间明显拉长，中小房企融资日趋艰难。

相比国内融资环境，海外融资平台虽然成本相对较低，但是对企业有更高要求，在经营规模等运营状况和债务结构等财务状况方面都有诸多限制，不同级别房企间融资成本差距较大，只有实力雄厚、财务稳健的企业才能获得大额度贷款和利率优惠。如万科全年发行5笔海外债券，年利率范围在2.625%～4.5%，显著低于其他房企的融资成本。

鉴于房地产贷款政策收紧，房企境内外融资成本偏高，到期兑付时间集中，存在销售回款不足以按时偿付融资本息等问题。部分大型房企为避免未来偿还压力积极寻求上市融资，2014年2月，中洲地产借壳深长城上市；2月18日，绿景地产以9.45亿港元收购新泽控股，成功获港股上市平台,而绿地集团也有望今年上半年借壳金丰谋求上市。而中小房企受限于融资渠道较窄，资金压力较大，未来拓展受困，而对融资需求相对较低的轻资产模式或将成为新的发展方向。

尝鲜需谨慎，轻资产风险与机遇并存

国内一些先觉的房地产开发企业也意识到传统开发模式的局限性，开始致力于吸收新的元素和模式的创新。其中以轻资产管理模式著称的美国模式前景可观，所谓的美国轻资产模式，主要指：分工专业、资产轻型化，与开发、建设、后期物业管理、服务分别由产业链条上的专业公司来负责。杭州的绿城所涉足的代建模式就作为一类典型的轻资产模式。从09年创立至今，绿城代建即签约代建项目72个，土地面积超过1100万平方米，总建筑面积约1600万平方米。2013年上半年，绿城传统的地产业务销售额294亿元，而绿城建设代建业务取得销售额达63亿元。绿城的代建模式几乎不占用绿城的资金，但却是绿城新的利润增长点和未来转型的方向。

早在房地产市场化之初，国内同行一直也在努力探索房地产轻资产化的摸索，2002年中体奥林匹克花园利用的品牌资源，在国内房地产界率先提出“连锁特许经营”模式，即由中体输出奥林匹克花园的品牌、管理方法、技术支持和经营模式，使奥林匹克花园的品牌得到进一步的扩大与。无独有偶，2008年“阳光100非控股直营”模式推出。该模式是在项目权与管理权分开的前提下,通过阳光100品牌和管理的介入，实现项目的，究其本质二者同属于品牌输出模式，该模式突破了土地资本的制约。在当时的市场条件下，通过这种方式形成资本，较少的资金就可以做成更多个项目，大大的提高了资金的使用效率。但这种模式带来了一个严重的后果就是，多数项目不是全资，虽然品牌能力得以提高，这种类似分封建制的模式在“王朝”初立之时效果明显，但随后集团丧失子公司管控能力，战略实施效率低下。2008年相继转让分公司股权，中体奥园品牌输出由此进入冬眠。

单一的品牌输出模式容易受限于后期的执行力，相对而言沿海集团的轻资产之路走的更为稳妥。早在2006年开始涉足金融领域，2013年正式公布，从传统的地产开发商模式向轻资产的房地产运营服务商模式转型。沿海集团旗下四大板块，沿海创投负责地产专业银行服务；沿海创展提供系统运营、专业管控和品牌服务；沿海创建服务于房地产施工管理服务；沿海创想负责生活服务与金融产业服务。转型后四个板块独立面对市场，形成“开放价值链”的综合运营服务，既独立运营又相互协同。沿海创投拿到的地可以选择由沿海创展开发，沿海创建建造，也可以选择市场上的其他公司。同样，沿海创展与沿海创建要做集团自己的项目也要面临外部公司的介入竞争。这种模式与传统的地产开发商相比，差别十分明显。

首先，沿海集团这四大板块的业务相对独立，单独核算，有效的促进了资源的优化配置，最重要的是价值链的开放，各板块既可以承接集团内部业务，同时也参加整个市场的竞争。使得各板块在效率、竞争力和资源整合能力上有了很大提升。

其次是盈利模式的不同。传统开发商的盈利模式是靠资产；转型后的沿海则是靠服务，尤其是各环节的服务来获得。

最后是资金周转模式不同。传统的开发商，一个项目是封闭式的，需要走完项目的全程，才能实现；而沿海分段式的管理和运营，可以在各个阶段随时回笼资金，实现盈利。有效的缩短了期，使得现金流更加有保障。

表面上看，沿海的四大业务板块在传统的地产开发商链条中都可以找到，但在商业模式上则彻底告别了重资产“制造业”模式，实现了轻资产“服务商”模式。

对此，我们可以看到，轻资产的运作模式，不是一成不变的模式，必须在产业链的不同环节进行创新，在品牌塑造的方式上进行创新，在客户对象上进行创新。在采用该模式的时候，还要认清市场形势和客户的变化等这些基本前提。轻资产业务的在于低成本，重在管理、服务与品牌，提前布局或将成为中小企业弯道超车的新契机。但必须认识清楚，并不是的房地产公司都能采用轻资产模式的，需要企业根据自身的条件结合竞争进行轻资产创新运营，实现与房企博弈中获得局部竞争，进而占据未来扩张新起点。