新冠肺炎疫情蔓延已经稳定向好，防控形势逐步稳定。各地陆续迎来复工复产，基本面正在快速恢复。然而，疫情的肆虐给经济、社会和房地产行业带来的深刻影响还将持续一定时期，疫下之“困”不可忽视。

疫下之“困”

一、经济之困

疫情对中国经济的影响程度远高于2003年的非典。严格的管制措施导致消费需求和产能规模大幅下降，投资、消费、出口三驾马车均受明显冲击，短期内物价上涨风险倍增。这将严重恶化企业经营效益预期，降低收入增速，增大就业压力，推高债务和金融风险。

二、社会之困

此次疫情的冲击将覆盖很多行业，涉及多数产业链条。疫情导致人流、物流、交通、餐饮、服务等多个领域收到严重限制，对社会企业的开复工、原材料运输、市场营销、运维服务等产生较大影响，尤其以旅游、电影、交运、教育培训等行业冲击，医药医疗、在线游戏等行业受益尽管疫情持续时间还不长，但是影响已经充分显现。仅以电影、餐饮、交通运输三个行业为例，春节七天假期损失高达1万亿元。

三、地产之困

疫情冲击将覆盖全行业的绝大多数企业，对房地产生态系统冲击较大，“腰斩”“断崖”成为行业的开年主题词。土地供应侧，由于土拍延期或出让暂停而出现断层；生产供给侧，无法保障商品房的持续开发和上市；市场消费侧，受制于销售周期紊乱导致消费行为几近暂停；企业经营侧，受困于现金回款受阻而运转降速。具体来看，需求端，需求受抑，在疫区更为明显；融资端，市场预期不足可能增加融资成本；开发端，开复工时间推迟和劳务人员缺乏问题凸显；营销端，线下售楼处、传统营销活动推广受限，回款受阻，现金流压力增加。入伙端，项目工期延误或将推迟交房时间，影响业主满意度。物业服务端，客户对于物业服务品质和响应机制提出了更高的要求，也是新的考验。

短期来看，民营房企受疫情冲击更为严重。疫情对于房企现金流的影响主要体现在销售难、回款难、融资难，而民营房企融资成本相对更高、去化周期更长，相比国企、头部企业来说资金压力一般会更大。特别是负债率高、受疫情影响严重的企业，短期内资金压力一定会制约企业发展甚至影响企业生存。2020全年来看，企业收并购趋势会有一定程度加强，行业集中度将进一步增加。

新冠肺炎的战“疫”激战正酣，战火熊熊，但战斗终将结束。与其关注“疫”下如何，不如思考“疫”后如何。其实，房地产行业历经这么多年发展，虽整体平稳，但其实步步是险棋，环环是险关，处处是险滩，企业的增长之路也是荆棘密布，问题丛生。一“疫”未平，一“役”又起。企业经营者必须着眼于长期主义和历史格局，房地产的“风物”足够广阔，值得我们拓展思维“放眼量”。

阶段性的生存问题总会得到解决，管理者应该更加关注房企的中长期生长问题。新时代下企业生存和发展的核心在于韧性，而行业长期的问题就是企业的韧性不足。韧性就是企业的柔性生命力，可体现为战略方向的超前度、经营管理的宽带性、增长模式的多样化和冲击过后的恢复力。以未来视角看，房地产应成为更加有“韧性”的行业，以“韧”克“疫”。

未来之“韧”

一、融资之韧

近两年都说融资难，特别是自2019年银保监会23号文发布以来，房地产开发贷余额连续五个季度出现同比增速下降，三季度新增房地产信托金额环比下降41.77%。房企间融资分化加剧，流动性分层日益明显。疫情让融资环境进一步恶化，政策监管却没有松动的迹象。2月以来银保监会、央行先后强调严控违规资金进入房地产市场；审批效率预计放缓，融资门槛可能因企业违约风险的增加而进一步提高。未来，房地产融资将做好以下三方面工作。

（一）打通融资的奇经八脉

在预期融资环境不会放松的情况下，搭建多层次、全方位、立体化的融资体系，掌握十八般武艺尤为关键，信贷、境内外债券、信托、股权、夹层融资、资产证券化、供应链融资、销售回款等等。2020年建议重点关注两个渠道。

是境内外债券，特别是海外债券。在信托市场门槛提升、监管趋紧的情况下，信用债、海外债依然是房企的。特别是抓住因疫情影响而出现的窗口期，实现借新还旧、债务结构优化。第二是股权合作，引入战略投资方。对于具备差异化竞争力的企业，应该充分借助小股操盘模式，整合金融产业链、开发产业链、流通产业链上的资金、资源，输出操盘能力、管理经验，以更小的出资提高资金使用效率。同时，加强与开发商、资金机构、产业合作方的合作力度，通过明股实债、小股大债等方式，以更小的融资成本和资金投入撬动杠杆。

当然，所有直接、间接的融资手段都是短期的，只有持续提升企业自身的竞争力，打造客户满意、行业领先、社会认可的建筑产品，通过销售回款实现自我造血才是王道。

（二）资金规划比融资本身更重要

融资难的局面是显性的、表象的，更为关键的是企业资金管理体系、资本结构的搭建。

房地产本身就是个类金融行业，是资金资本投资、退出、再投资，持续滚雪球的过程。融资很难，投资失败却很容易。不同融资工具期限、成本、交易结构都不同，不立足于企业长期发展，通盘考虑资金配置，很可能会出现三个错配——资本错配、资源错配、资产错配。比如，企业把短期融资的资金投到了养老项目开发这种需要长期运营中，就是资本错配；在一线城市核心地块规划打造文旅型产品滑雪场，就是资源错配；项目自持比例过大，可售部分过小，又没有运营能力，就是资产错配。

因此未来每家企业都应该更加强化大金融战略，思考如何通过资金规划，统筹融资、资金管理、投资布局、项目开发等环节，用正确的钱做正确的事。

（三）量力而行 保持足够裕度

2020年至今，已有超百家房企破产，平均每天超过2家，而2019年这个数据是不到1.5。一场疫情让一批企业加速倒下，有规模、布局的原因，没有充足的安全裕度也加速了这个进程。现金为王，一种内源性的资金，靠回款、股票增发，依托于项目销售和资本运作。如果内生驱动力不足，就只能靠融资。杠杆越高，安全边际就越低，很容易导致资不抵债。

因此，融资规模、融资成本的控制要量力而行，既要做魔术师的事，又要适可而止。行情好、扩张规模的阶段适当提高杠杆，而市场下行、稳健经营时期要降低负债，核心在于把握现金、利润率、负债率三者的平衡。特别是要控制好净负债率，保证现金流可以完全覆盖短期负债，否则就会很危险。

二、成本招采之韧——预估风险+铺排计划+维护伙伴+链条整合

成本招采是房企与上下游供应链之间的核心串联器，关乎房企正常开复工与合作伙伴的互动和资源对接。疫情对材料设备制造、工程施工、物流运输的影响首先将延伸至成本招采环节，房企需时间预估风险，铺排计划，维护链条合作伙伴，进行供应链的整合，以专业组合拳对抗疫情影响，保障企业快速复工达产。

（一）预估疫情、评估风险、共担损失

疫情发生后，人工、建材等费用均发生了不同程度的上涨。房企应加强对人工费市场、地方规定、疫情期工资策略的调研，加强对建材市场考察，科学预估费用上涨区间。对于即将或正在招标的项目，明确建设工程合同中的调价机制，充分考虑疫情可以导致的履约风险；对于正常履约阶段的项目，首先争取按照合同约定条款执行，对于某些约定调整条款的费用，尽量降低上涨幅度，控制成本支出。对于因疫情而造成的项目不可预见损失，应按照合同约定与合作方共同承担。

（二）全生命周期成本控制

成本控制是必备科目，能开源时要节流，不能时更要节流，是贯穿全生命周期的工作。可研阶段，核心要做好项目整体成本的谋划，策划各阶段成本比例和支付节奏，同时确保设计方案科学合理，实现初设、扩初、施工图设计等阶段的充分融通互动、并联作业，有效降低后期工程造价。前期阶段，主要是控制土地成本，目前各地均已出台缓付或分期付政策，应充分关注、争取。开发阶段，严格控制三项成本：各种变更增加的成本；材料价格上涨、价款调整引起的成本；工程索赔增加的成本。使用阶段，控制现场销售承诺，确保设计和施工相匹配；合理利用不可抗力因素规避风险；节能环保，加强材料回收再利用。

（三）重新铺排招采计划

为避免疫情解除后的招采交通阻塞，房企应该提前谋划，根据集团、区域公司对疫情风险评估、开复工节奏和供应商的复工情况，重新梳理调整各项目招标采购一、二级流程与运营节点及相关策划工作，制定一季度或上半年的招采计划，摸清要储备的供方资源。应关注两类重点项目——待开工项目和待交工项目，确保款项结转、客户口碑和品牌形象。供应商层面，重点关注精装工程、园林景观工程等分包单位以及材料设备商。

（四）梳理整合供应商资源，协力推进疫期招采

对于重要的战略供应商，疫情后期重点做好合作关系维护，积极沟通，提前锁定供应商的产能和价格，必要时提前与其签订合同，支付一定订金，预订其产能产量，与供应商协商排产，争取早日供货。

对于一般的供应商，原则是争取按照正常约定排产和供货，而对于受疫情影响而正常达产难度较大的企业，特别是正在合作的和有意向合作的，主动沟通，协同推进。

（五）线上线下协同，高效透明，供应链整合

疫情期间要大力推行在线招投标，并将会是开发商当前采购的主要手段。线上招采和线下招采有机结合，能够实现供应商高度集中，确保招募、筛选和管理过程更高效，借助数字证书认证系统和大数据联网运用，可以对供应商资质、业绩进行事前认证和确定，从技术和管理上彻底排除投标人资质、业绩造假等问题。从长期来看，线上招采实现了高效透明，信息可沉淀，切实提升供应链整合能力，代表未来的发展趋势。

三、工程之韧

工程施工只是过程，客户满意才是结果。本次疫情使上游产业链生产要素无法按时供应，进而导致工程可能延期，无法按时交付。国家统计局数据显示，2019年房地产企业开发房屋施工面积89.4亿平，其中竣工面积9.6亿平，还有将近80亿平的在建工程。如何兼顾这80亿平建筑的施工进度和质量以及安全防疫，短期内对于房企逐渐复工后是个考验。特别是将在2020年竣工的10亿平左右建筑的施工进度和质量以及安全防疫，短期内对于房企逐渐复工后是个考验。

再看远期，过去一谈到房地产发展，更多围绕资源、规模，核心就是钱、地、人。但是在整个行业从营销主义转向产品主义、客户主义的新时代，工程施工也应该有新的思考。工程施工承担着为客户提供满意产品的责任，基于客户主义看工程，工程管理未来有三个升级方向。

（一）客户主义+大格局=工程新定位

传统工程管理，随着项目竣工备案甚至更早，工程专业的任务就结束了。但是，从房地产全产业链维度来看，工程管理既要整合上游供应商、施工单位等合作方，更要直接为下游客户提供满意的建筑产品。从专业职责来说，对内承担着保节点、保供货的重任，对外也起着输出企业品牌力、产品力、诚信力的作用。

因此，工程管理应该承担起房企在开发阶段大运营的职能，站位更高，跳出专业范畴，以客户视角，立足项目操盘的维度，成为土地获取后整个项目的大脑。除了本职的计划铺排、现场管理、质量把控等工作外，更要深度介入设计方案、施工图纸、成本招采、营销策略等环节，统筹、强化项目运营管理机制，未来工程专业要有更大话语权。

（二）标准化+结伴同行=工程新思路

工程施工模块化、标准化成为近两年的新趋势，但标准化不是目的，体现房企工程管理差距的在于落地执行。项目开发全周期时间长，单一、固化的标准化难落地、难复制、难管理，经常出现标准、执行两张皮。因此，一线团队要结合项目地质、气候、施工方案等因素，因地制宜地制定实操维度的标准化细则。标准化不仅在于全，更在于准。把客户对建筑质量、细节等方面的敏感点，把施工工艺、材料选用等管控要点提炼出来，形成有细节、有图片的工作手册和缺陷反馈文件效果会更好。

同时，行业特质决定了房企的工程管理部，都是输出管理的甲方，所有施工过程由合作方负责。因此，要维护好一批靠谱、价值观一致的长期开发合作伙伴，深淘滩、低作堰。对企业的施工标准、细则深淘滩，与合作方充分交圈，建立一套清晰的管控标准。低作堰，有吸引力的激励机制，合理的工程款支付节奏，适度让利给合作方，更有利于长期合作关系的维系。

（三）数字化+新科技=工程新趋势

房地产与传统制造业企业一样，也是涵盖原材料采购、生产产品、销售产品到售后服务的全生命周期，具备完整的生产线。在传统制造业都在进行科技升级、智能化转型的大趋势下，未来的房地产施工也应更加强调科技赋能。

在可研、前期阶段，通过BIM技术的引入，对于建造工艺、材料、施工进度进行全方位的数字化耦合，提质增效。通过数字化采购平台，实现对供应商、材料的智能管控。

在开发阶段，装配式施工工艺、穿插施工、智慧工地、环境监测等系统的引入，甚至包括人脸识别、无人机、智能机器人等黑科技的使用，打造绿色、开放、安全的施工工地，提高生产和管理效率，降低能源消耗和环境污染，保证产品进度和质量。

当然，无论未来如何创新、升级，保证建筑产品的质量、安全仍然是要义，这是企业的社会责任和底线。

四、营销之韧——产品够硬+品牌够强+社群够粘=的营销

突如其来的疫情可以说极大地冲击了很多房企一季度的销售去化，线下体验中心关闭、消费者需求降低、开复工延误等打乱了原有销售计划及销售策略，预计影响还将持续一段时间。大多数开发商都在探索创新营销手段、微信小程序、APP、全民经纪人、抖音直播、小视频等无所不用其极。在在这热闹的所谓“创新营销”盛宴中，我们进行了冷静的思考，主要有以下两个观点。

（一）创新营销只是手段，不是目的。

一场疫情，让线上营销突然间成了市场主流，当然我们要看到的是，对于线上营销，过去开发商重视程度不足，短时间内预计无法像线下营销那样体系化。同时，商品房的大宗交易特质决定了客户需要实地评估区位交通、户型设计、周边配套等多方位因素，这些是线上售楼处暂时无法取代线下体验中心的地方。在短时间内，线上售楼处更多是一种宣传推广、保持活跃度和蓄客的策略，目前只能是让时间检验效果。

（二）项目品质、企业品牌、社群粘性才是营销之魂。

传统地产时代的营销方式是低价、快销，通过价格战实现以价换量。而新时代随着人们对于产品的认知发生改变，客户更加注重建筑设计、人居品质和共生价值。近期，当代置业的一项基于家居健康的覆盖10万人的大调研——“家的健康，还好么”，调查结果显示，室外场所中，居民关心的重点在于安全无碰触、配套无忧、空间多样和更好的物业服务等方面；室内场所消毒功能空间、居住休闲多样性和环境舒适健康度方面，需求极为明显；生活配置方面，近60%的人青睐室内恒温恒湿、新风系统和良好的隔音，其次是智能鞋柜和净水设备。

社区是建筑和配套的集合，社群是情感和共享的链接。社群的底层逻辑是基于共同的价值观，建立人与人的有效连接，通过主题活动的持续互动，增进价值认同。社群是流量的集合，是在新经济环境下的新趋势，是未来企业在客户竞争致胜的新法宝。社群发展秉承建起来、火起来、活起来三步走策略，用全生命周期的活动策划来丰富社群，用全年无休、全龄无休、全群不休的理念去包装、去打磨。无论是阿那亚、奥伦达、蓝湾小镇、聚龙小镇等神盘的社群营销，还是建业君邻会、东原原聚场、华远Hi社区和当代置业当家等明星社群，其核心都是让客户不光拥有了一个场域，更是拥有了一种共同的生活价值。

房企的营销要迈向产品主义和客户需求的回归，更聚焦产品力提升，强化建筑功能、科技系统、居住体验、社区配套、园林景观、物业服务，去建立社群粘性、激发社群活力，最终以产品占领市场，以社群稳定市场，以创新扩大市场，这是的营销。

后 记

“不能被毁灭，必会更强大”。房地产作为一个拥有近20万亿市场规模和数十万亿产业链规模的航母型行业，必须持续着眼未来，面向长期，放大格局，回归本质，锻造韧性，从以“韧”防“疫”、以“韧”抗“疫”，到以“韧”免“役”。