位于北京东四环和姚家园路交汇处的乐视大厦，见证过贾跃亭生态化反的巅峰时刻，也见证了乐视蒙眼狂奔的末路。

如今，一切归于平静，这座更名为乐融大厦的建筑，有了崭新的、年轻的主人。

孙喆一，融创集团董事长孙宏斌的长子，掌控着这个名为融创文化的新集团。文化，也与住宅、文旅、服务并列为融创集团的四大战略板块。

孙喆一的办公室在乐融大厦17层，巨大的落地窗将北京CBD一线景致尽收眼底，贾跃亭曾在这里筹谋乐视大生态，孙宏斌曾在这里处置债务危机。现在，大大的PENNINGTON 10号橄榄球球衣装裱在办公室最醒目的位置，宣告着这个年轻人的来处。

孙喆一在外求学多年，待人亲切有礼，做事力求尽职尽责，但也不给自己过分的枷锁。

担任融创文化集团总裁之前的四年时间，他在融创天津、深圳、上海和北京的多个岗位经历过锻炼，2017年初，融创集团以150亿元投资乐视的发布会上，孙喆一就坐在正对着主席台的位置见证了这个万众瞩目的合作。

台上孙宏斌的发言言犹在耳：很多人给了很多理由，也未推翻我投乐视的逻辑。

这个逻辑是，未来五到十年，房地产销售规模将保持在约11万亿量级，排名前10的地产公司会占有40％的市场份额，地产是融创的主业，但同时也要为今后十年、三十年做准备，多元化的投资不可避免，孙宏斌给出的投资路线图是：房地产存量市场、金融平台、资源性行业、大娱乐、大健康。

坐言起行，孙宏斌在随后的购物清单上，逐渐勾选出了链家、万达文旅等标的。

投资乐视，看似闲笔，过程中亦付出了巨大的代价，不过，今天看来，孙宏斌交给孙喆一的文化集团，已经呈现出相对完整的产业架构：

首先，青岛东方影都融创影视产业园在赶超横店，成为国内重要的影视制作基地，卡位影视内容制作源头；其次，布局了融创影视和乐创文娱两个内容平台；第三，乐融致新智能电视终端，是内容分发的重要渠道；第四，孙喆一履新后主导收购的梦之城，拥有中国知名原创IP阿狸，有IP衍生开发的团队和经验。

来自影视行业的资深从业者说，融创文化是一个无法忽视的重量级玩家，但又不能把它看作是影视公司，那就把它看小了，东方影都融创影视产业园、乐融致新以及融创地产、文旅城，都是影视行业公司无法企及的后盾。

只是，话锋一转，他也说，至于内容嘛，就还有待观察。毕竟影视行业大佬张昭去职，融创文化要想再找一个实力相当的人物主持起融创影视和乐创文娱的内容大局，并非易事。同时，融创正在发力的动画领域，头部资源已被光线传媒网罗得七七八八。后起之秀，道阻且长。

这是一份沉甸甸的礼物，孙宏斌精心准备了很久。让它落地生根，还需一个契机。

2018年10月，融创收回了万达对13座文旅城的运营管理权，用什么去填充这13座文旅城的365天，内容的重要性迫切地摆在融创面前，融创文化在两个月后应运而生。

实际上，孙宏斌父子此前早已达成共识，需要这样一个架构把文化内容统领起来，而不是让他们各自为战。

孙喆一是坐镇架构中枢的不二人选，他的身份便于他在融创文化和融创集团间做通盘协调；他的年龄、经历、性格和沟通能力，也可以帮他快速融入行业。

主持融创文化集团将近一年，孙喆一几乎每个月都会去青岛一两次，他将东方影都融创影视产业园的考核指标从收入利润变成了客户满意度，即剧组满意度，同时也在同青岛政府沟通扩大补贴范围的政策。

青岛影视局一位官员对孙喆一的评价是，有亲和力、谦虚、有主见，支持降门槛，扩范围，缩时限，简流程，对当下影视环境和趋势有明确认识和判断，希望把影视投资的基金做起来。

其实，就连东方影都融创影视产业园都是孙喆一从文旅集团要来的，他很清楚，融创影视产业园，如果和酒店商业资产一起放在文旅集团，意义一定不如拆分出来放在文化集团大。

变化不仅发生在东方影都融创影视产业园，也发生在融创文化集团的其他业务板块，甚至连办公地址都变了。融创文化原本在北京望京融创集团总部办公，在孙喆一的主张下，搬到了此前乐视的总部、如今的乐融大厦。

如果对孙喆一的上述动作做一个简单总结，可以说，孙喆一给融创文化画了两条边界线。

一条线画在融创文化集团的各业务板块上，这些收购而来的资产，有万达基因、乐视基因、梦之城基因，它们需要变成融创基因，因此，业务调整在所难免。

另一条线画在了融创文化和融创集团之间，孙喆一需要考虑地产、文旅、服务等兄弟板块的需求，但又不能让融创文化退缩成兄弟公司的内容供应商。

他想要用五到十年的时间，把融创文化打造成一个自身特别牛、健康的公司，同时，可以与文旅并肩为融创集团的东方迪士尼战略助力。

五到十年。从融创集团的反馈看，孙喆一得到了充足的信任和授权。

在影视行业的低迷期，孙喆一的收购得到了集团的支持，集团甚至希望他在好的机会面前，更坚决一些；新收录的IP，可以快速在地产、文旅板块协同；在内容领域，敢于大胆布局科幻、动画等烧钱题材，也许，资金实力和战略定力可以为融创文化筑起一座高高的壁垒吧。

2018年12月，孙喆一获委任为融创文化集团总裁，此前，他的业务领域一直在住宅开发，并在多个城市和条线轮岗，从地产到文化的职场转换在意料外又在情理中，这个任命是如何产生的？又肩负着怎样的期待？

这个比较巧。有一次我们开会，讨论一个影视公司要不要收，如果收，架构怎么搭，我开始感觉有必要在既有公司之上设立一个公司，我可能比较适合做这件事，因为影视行业的老板们个性普遍比较强，如果这个人选不能服众，会比较被动。

会开到一半，我父亲把我叫出去说，如果搭这个架构，应该是你来管。

所以不是我主动或被动，而是因为那个项目存在，我们俩同时意识到那个问题了。

从时间上看，2018年的10月我们把万达的运营权收回来时，内容的重要性高很多，这也是为什么融创文化集团是当年12月底成立的。

我们做文化集团，会考虑到文旅和地产的诉求，但我一直跟他们说，我在一些方面会考虑到你们，有些方面不可能考虑到你们。

在题材的选择上会考虑，比如融创影视刚成立时，我一直说，有两个东西要做，一个是科幻，一个是动画，因为这两个是最容易转化到线下的。

在内容方面，肯定是完全独立的，你要给我五年到十年的时间，让融创文化单独就是特别牛逼、特别健康的公司，在这个前提下，肯定会跟文旅地产有很大的协同。但是如果我从一开始必须为文旅导入东西的话，很难把文化做好。

对，但这也是机会所在，核心是，你烧完这些钱得到什么东西，如果烧完这些钱，票房失败，是全亏的，但是烧完这些钱真正做出一部《流浪地球》呢？我们其实很遗憾没有机会投这个电影，因为那时候还没有成立。

我们做衍生，是能抗风险的，别人做十部，需要中六部，我们三部就可以了，因为我们的产业链条足够长。

如果投入大、烧钱才是行业壁垒，这就是为什么我们做这件事是有可能的，别人很难，这不是坏事。

既来之，则安之。融创文化集团大部分项目由收购而来，大概率事件是，未来还会以此方式扩大规模，一个混合了万达、乐视、融创风格的公司，想想就很酸爽，孙喆一要做的是……

从管理角度，比较微妙的是，我们每一个板块的股权比例不一样，有的是参投，有的是大股东，现在在上面空降了一个文化集团，以前大家可以从自己公司层面决策的，要往上报了，流程上的确会有磨合的过程。

现在磨合得比较顺是因为，融创影视和乐创文娱，我在往一体化的方向推，团队一起干活，最后对内容、项目做一个判断，是融创影视来投，还是乐创文娱来投，以前是两个独立的厂牌各自发展，现在是一个大厂牌然后再分。

融创影视方面，题材会偏科幻和动画，可以实景化，这是长期目标；乐创文娱方面，可以试一些现代的、年轻化的、高概念的片子。

悬疑，我开始不是特别敢碰，因为它跟融创影视合家欢、美好生活的概念有点冲突，不符合我们的品牌调性，现在可以装在乐创文娱里面，形成一定的差异化，这是比较健康的一个状态。

东方影都这半年，团队在调整，组织架构也在调整，考核指标也在调整，管理起来越来越顺。

乐融致新这块，团队没有问题，它是一个内容分发的平台，家庭入口的概念，对内容有很大的价值，一开始要求是做到3000万台电视，应对差不多1亿用户，当然，今年价格战的原因，量没有我想象的那么快，但比去年好很多。

整个文化集团的架构符合我想做的事，以前也面临一些历史问题需要解决，包括乐融致新因为乐视倒闭的一些欠债问题，这些东西肯定要解决，但布局还是挺好的。

现在乐融致新80%-90%的债基本都解决了，但是有一部分是跟乐视手机有一些连带的案子，案子我们还在打，因为我们觉得有不合理的地方，给一个完全没有关系的公司做担保，这方面我们是有异议的。

我还是想传达融创企业文化的事，我父亲没有助理秘书，我们的区域总也没有人带着秘书天天跑，从融创文化的层面，我们应该吸收融创集团好的方面。

其实影视产业园以前有万达的风格，乐创文娱、乐融致新有乐视的风格，怎么把各种风格统一成融创的风格，需要花一点时间来做。

是啊，这也是我把融创文化集团从融创总部搬出来的原因。在一个大企业里面做内容和文化是一件特别难的事，我们肯定需要一定的独立性，必须有自己的基因，才有可能在内容行业成功。

我是可以跟大集团沟通的，争取到一定的空间来发展。

你很难跟一个集团说，我们做这个业务要亏三年，然后才有赚钱的可能。

坦白地说，融创这么多板块里，融创文化是一个亏钱的，每次总裁办公会，八个区域，文旅、物业，就我们一来，一堆红色，我心里也挺那什么的。

他从来不会用财务指标（衡量），因为很多原因是历史原因，不是我干得好或不好。

他们会批评的点是，在有些方向，你想的不清楚，或者有些动作，你不够坚决，这其实是管理的一些问题。

我也坦白跟他们说，本来文化集团就是很复杂的一个架构，同时，我又是一个去年管5个人，今年管1000个人的状态，我肯定有很多事情不够坚决，这就是一个学习的过程。

集团一直在鼓励我，我对自己的评价，经常是这个月做得不够好，我也着急想把事情做好，集团会说，挺好的，你需要经历这个。

比不了比不了（笑）。

我还好，因为我一直觉得，我退休的时候，我爸也不会退休。他的精神非常好，比我好。

我不会，我已经很感恩有这个平台，这本身就是运气好，我的原则是把事做到，我不会让外界的压力来影响我，对得起自己就行，不需要对得起外面的压力。

我也没有抗性，还是那句话，如果你给我做，我会做到我个人能力的，但是你给不给我做，真的没有那么勉强。

孙喆一那间非常直男的办公室里，靠窗摆着一排阿狸的手办，软萌得有些突兀，这只具有高辨识度的小狐狸，经过半年的谈判，被孙喆一并购进了融创文化集团，并被寄予了厚望，孙喆一设定了五年收入增长10倍的KPI，并要用阿狸印证他的商业模式。

我们自己也在做，但是自己做太慢，失败率很高，出10-20个，可能会成功一个，这是大IP的规律，所以同时也做并购。

阿狸，我认为是全中国最萌的一个IP，至少直观不会反感，的确它诞生比较久，但认知度也高，这种IP在中国不是特别多。

梦之城（阿狸所属公司）这个公司比较牛的是，靠绘本和表情包，每年可以做5000多万元收入，这在中国是极难的，这证明了IP的影响力，他们是一个完整的团队，做衍生品花了很长时间。

这种IP在没有开发的阶段就这么火了，如果我们加入自己的资源，包括动画、电影，可以把它的影响力放大很多倍。而如果是爆款的话，空间就比较小，价钱在那儿摆着了。

这是以后可以探讨的，目前阿狸在文旅层面有一定的对外合作，我们会考虑后期定位，可能做区域性的排他。

集团的逻辑很简单，你觉得这个东西有重大战略意义，你就做。

现在这个市场是比较好的整合机会，毕竟文化整体处在一个低潮期，集团支持我们多做一些收购，有好机会的话，就坚决一些，而不是需要我去推动集团。

从融创集团角度说，文旅是IP的放大器，我们在线下有现成的变现通道，你做好创作，剩下的事情不用过于担心，我有完整的体系帮你做大、变现、商业化。

阿狸对我来说，有很大的战略意义，阿狸会证明我的整个商业模式是成立的。

首先是内容方面，动画片会占一部分收入；另外衍生方面，包括实景娱乐、授权，线下IP体验馆、咖啡厅、1000-1500平方米的小型乐园，都会做。

不管授权也好，分成也好，后续会给阿狸带来很大的收入。