现在万科员工跟投都跟不动了，压力挺大，前50强房企，接近30家设置了跟投机制，都出现跟不动的现象。近期举办万科股东大会上，面对中小股东对跟投的质疑，万科总裁祝九胜说出了上述言论。

2014年起，随着万科等房企跟投制落地，房地产行业项目跟投风靡一时。但在今天，备受房企和管理层、员工青睐的跟投正逐步走向瓦解。

一名万科员工告诉，他面临的现实是没有钱跟投，也没有值得跟投的项目，确实现在员工跟投都比较困难。

房企内部项目员工跟投正陷入尴尬境地，一方面，在当前楼市调控趋严的背景下，房价一定程度上趋于稳定，但企业为规模诉求仍然不断获取高价土地，项目降低甚至亏损直接打击跟投积极性。

另一方面，早年员工加杠杆跟投的风险正在逐步显现，加上跟投资金短期退出困难，对员工而言，原本利益通道变成个人财务风险源头。你想想，我们这个年纪上有老下有小，中间还要还房贷，手里还哪有钱呀！一位前三房企的员工告诉。

跟不动了

关斌是一家龙头房企华南区域的员工，过去一年里，他将10万元资金投入到公司旗下一个位于三四线城市的项目。当时觉得这个项目挺好，周期短，相比基金高一些，而且同事之前跟投都没亏损过。

据他透露，当时项目预期有10%的年化，当时我还想加大金额，但因为每个人都有固定跟投额度，想跟也跟不进去了。

一年后拿到本金和利息后，关斌结束了短暂的跟投经历。没钱投了。关斌刚换了一套大房子，房贷压力比原来增加了不少。

关斌退出跟投并非孤例。在6月底万科股东大会上，祝九胜坦言，公司每发给员工100元，他们通过各种方式跟投，其中60元又回到公司。实际上现在员工跟投都跟不动了，压力挺大。

跟投制的风靡于2014年。当年3月，万科正式建立项目跟投制度，彼时规定，原则上项目所在一线公司管理层和项目管理人员必须跟投，其他员工可自愿参投。

员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%，万科可对项目进行另外5%的额外跟投。跟投人员可在未来18个月内受让此份额，按同期同档次贷款基准利率支付利息。

此后，万科跟投制度经历了3轮修订，去年1月出炉的跟投规则更为具体。万科新获取的住宅类项目都被列入跟投范围，跟投人员合计投入资金不超过项目资金峰值的10%，但未规定万科及员工各自跟投的额度比例。

同期，碧桂园也把此前的成就共享激励计划升级成新版的同心共享计划，但两家龙头房企的跟投路径设计并不相同。

碧桂园这一份跟投计划，要求总部董事、总裁、中心负责人、部门负责人等强制跟投。区域层面的总裁、投资、营销、财务、职能部门负责人等管理人员也必须跟投。其他员工可以自愿跟投。

从2014年10月起，上述房企所有新项目均采取跟投机制，集团、区域分别成立投资平台，跟投人员通过投资平台参与跟投，跟投的限额为不超过项目股权比例的15%。

在万科等房企之后，项目跟投在房地产行业步入高潮，金地、保利、招商蛇口、阳光城等房企实行项目跟投制。多数房企跟投主要是为了通过利益捆绑、风险共担提高项目开发周期管理和利润管理水平。

降低

一位参与过跟投制度设计的房企运营人员用约束与激励并举的机制来定义跟投制度。

他说，跟投最初目的是为了约束拿地冲动，员工投了钱，对项目重视程度和谨慎程度就会更高，投资权益才能切实得到保障。也是为员工提供额外的一种渠道，尤其是前两年楼市向好时候，这个意图还蛮明显的。

万科在实践第三年发现，跟投对项目拿地、开发和开盘效率有一个非常明显的提升，周期缩短了大约4-5个月。而且跟投员工开始有意识降低营销费用，以创造出更多价值和。

跟投对于万科最重要的意义在于，当年万宝之争比较激烈时，一线公司人员依然保持稳定，跟投制度有效凝聚了人心。前50强房企中，接近30家设置了跟投机制，都出现跟不动的现象。祝九胜表示。上述20房企运营人员透露，其所在的房企，现在确实也出现跟不动的现象，尤其是一线公司管理层，都不愿意跟投。

降低，甚至出现亏损项目;;是近年来房企员工跟不动的主要原因。

前述房企运营人员也参与了公司的项目跟投，他发现，2018年以前大部分项目跟投高达2-3倍。但从去年开始，除了少数能够捡漏项目，跟投大概可以翻一倍，其余大部分项目在扣除杠杆后，仅剩下10%左右年化。我们华东的一些项目由于公司没有保底政策，有些同事基本连本金都亏完了。

2018年以来，房地产行业项目跟投水平相比2015-2016年下降幅度达20%。在当前楼市调控形势下，项目盈利大受影响，员工跟投积极性因而大幅降低。整个行业利润水平下降，现在跟投关键是风险加倍，而且退出门槛都很高，大家当然不愿意跟。一位闽系房企区域负责人称，开发商基于规模扩张需求，不得不拿地。但最近两年由于土地市场的活跃程度高于销售市场，开发商在热点城市的土地价格与周边房价相比，几乎没有利润可言。跟投员工正是看到了其中风险，谁也不能确定楼市是否还继续向上走，项目利润核算不明晰，成为员工跟投的拦路虎。跟不动不止发生在单一城市项目中。该闽系房企区域负责人告诉，一二线城市的土地溢价率高于三四线城市，意味着一二线城市利润率未必高于三四线城市；而三四线城市中有一部分城市还留存一点机会，棚改红利已经消退的城市，基本没什么机会。

在上一轮楼市上涨周期，有一波跟投员工享受过阶段性红利。正如上述房企运营人员所在的公司，一批早期参与跟投的老员工尝过房价飙升带来的甜头，他们账面上还是有钱的，但他们需要将这些钱不停跟投到新的项目里，这相当于现金流只能在公司的项目间滚动循环，压力也是蛮大的。

该运营人员透露，对于强制跟投的员工而言，这是不得已而为之。几乎每一场拿地投资会议上，领导一般都会提前问，你们跟不跟？

房地产行业的周期性，直接投射到跟投的结果上，进而影响跟投人员的心态。

跟投制度最初阶段，员工跟投积极性相对较高，只要有项目都会跟投；到了第二阶段，因市场周期发生变化，部分项目出现亏损甚至是巨亏，此前处于兴奋期的员工转向冷静期，在利益化的平衡下开始对项目进行挑选。

强制跟投主要发生在第三阶段，在规模扩张的需求下，对于区域内无土地可开发的城市公司而言，跟投制度对项目主要负责人产生非常大的约束力，他们往往为了拿地而去跟投。

但对于自愿跟投的员工来说，现在大家都学会了算账，比如，计算跟投是否具备可实现度，计算在没涨幅的背景下，跟投项目的净利润和IRR可以达到多少，咨询项目的一线营销团队和运营团队等，很多人还是会综合考量。上述房企运营人员说。

杠杆风险

没有那么多现金流可以跟，即使有足够的现金流，员工也属于劣后级，所有股东、项目合作方分完了，员工才能分红。这是祝九胜在提到跟不动时所描述的现实背景。

在过往实践中，由于跟投的资金需求量较大，本金的投入与退出、实现成为跟投制度中重要环节。跟投资金主要来源于三方面：个人筹钱；投资项目分红及还本；大股东或银行配资。

上述闽系房企区域负责人透露，前几年员工跟投疯狂，是因为房企在内部为员工配资，放大了跟投杠杆。比如，一个员工自有资金10万元，企业另外配资20万元。早期员工跟投资金中，自有资金占比仅30%-40%。由于项目利润高，往往可以获取较高。

除了企业配资外，2015年前后，个人还可以从外部融资渠道中拿到3-4种信用贷。

但目前个人杠杆风险正在显现。以万科为例，2018年修改后的规则规定，跟投资金应在公司资金投入后的20-40个工作日内到账。其间万科不对跟投人员提供借款、担保或者任何融资便利。不过，跟投人员可以采取不违反法律法规要求的方式直接或间接参与跟投，如以员工集合基金等方式进行。

硬币的另一面是，强制跟投硬性要求导致一部分强投者无法短期内退出，资金压力巨大。赚不到钱了，但大量的资金仍堆在跟投项目里，作为长期跟投不能退出，除非离职。这对于很多员工的生活影响非常大。前述房企运营人员说。

一名万科离职员工也提到，离开万科将近一年，还在持续为跟投还款。

按照正常分红机制，多数房企会根据项目进度进行分配，比如项目现金流回正时进行次分配，开盘一次性去化率达到70%左右进行第二次分配，当项目去化率达到90%或者售罄时再分配一次，最后项目清算，分配剩余利润。

万科对跟投实施特殊劣后机制，只有当内部率（IRR）大于或等于10%时，跟投人员与万科才能按出资比例分配项目；一旦内部率超过25%时，跟投人员才可按其全部出资比例的1.2倍分享。

上述房企运营人员告诉，在当前房企高度标准化的状态下，在个人能力对项目影响力越来越弱的情况下，跟投的显性作用并不是特别明显，还不如企业提升管理标准化、产品力等，对企业的经营管理帮助更直接一些。