2019年3月19日，由国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所、中指研究院主办，北京中指信息技术研究院中国房地产TOP10研究组、中指研究院承办的2019中国房地产百强企业研究成果发布会暨第十六届中国房地产百强企业家论坛在北京召开。各位到访来宾进行了一场关于《新阶段下，百强企业如何提质增效打造核心竞争力？》的对话研讨，以下是全部内容：

张化学：今天这个主题有三个关键词，个关键词是新阶段下；第二个关键词是提质增效；第三个关键词是打造核心竞争力。我对新阶段下的理解有几个层面：一是当前的经济形势面临着新的发展阶段；最根本的是经济增速下来了，从过去的两位数到保8，到现在是保6；二是房地产行业，房地产行业接下来的总量大概率是往下走。我的理解是在这两个背景下，作为百强企业如何提质增效，如何打造核心竞争力。提质增效就是怎么提高效益，最终还是要提升企业的竞争力。

接下来把话筒交给各位嘉宾，首先有请金侨投资的刘朝晖女士谈一下金侨投资如何理解？

刘朝晖：今天外面春暖花开，里面会场很温暖，不只是气温，回顾16年百强评价体系，从2005年的规模性、成长性、盈利性到2019年的稳中求进和提质增效，也感觉到很温暖。新形势下，就中国经济而言，房地产行业从高速发展回归到高质量发展的理性轨道上来，也是同步的。我想，一个有情怀，有责任感的时代呼之欲出。金侨集团是一个成长了29年的企业，我们怎样理解提质增效呢？

，企业价值观。我们在成立之初就确立了价值观，不仅仅是制造产品，更重要的是创造一种有价值、有品位的生活。我们要做一个有情怀、有责任感的企业。一直以来，我们以高品质为引领，珍视每一块土地，重视每一个项目的开发，不断地结合新技术和新消费的需求，打造绿色建筑、科技人居和智慧社区。同时，在售后服务、社区管理、后续服务上，我们坚持以人为本，不断提质增效，真正的满足业主物质和精神方面对美好生活的需求。

第二，优化管理。在大的经济形势下，我们去年主要做了两件事情，一是优化管理流程，使其科学化、简单化。二是成立内控委员会，在有效授权片区管理和城市公司的前提下，集中管理工程成本和采购，让各个片区减负，降低成本，提高效益。

第三，模式转型。大家都纷纷地从单一的住宅转向商业开发、文旅地产、养老地产、特色小镇开发，我们也做了这样的尝试。今天听了上述的嘉宾演讲和百强客户的阐述后，更准确的说，我们应该是聚焦主业，协同发展。因为我们还是以房地产为主业，只是协同发展其他产业的过程，我们追求提高效益，降低成本，这是另外的一个方法。

最后，模式创新。现在很多公司都在从重资产纷纷转向轻资产、小股操盘，在美日国家，房地产企业将非核心业务外包，这一个模式，中国不能照搬照抄，我们怎么降低负债率，怎么跟金融机构的合作，通过引进金融资本和各种模式的创新，来降低负债率，提高效益，这就是目前金侨能想到的也在做的几个事情。谢谢！

张化学：谢谢刘总！接下来有请福晟集团郭总，福晟这两年也发展很快，去年增幅接近50%，效率很高。您是如何在效率很高的情况下提高发展质量，提升企业竞争力？

郭国强：作为八度蝉联的中国房地产百强企业，福晟集团在稳健务实的前提下，一直保持着一定的发展速度。尤其是近两年来，我们将发展聚焦在如何提质增效，提升企业核心竞争力的命题上。

首先，福晟理解的“质”是产品的品质、公司的品质。品质是“果”，人是“因”。因此“提质”首先还是要提高集团的竞争力、提升公司团队的活力。

第二，福晟对“效”有三层理解：效益、效能、效率。层效益是指企业的效益，在追求“长效机制”的地产市场上，福晟持续提升更精准的战略布局、更精准的投资。福晟集团强调“H+4 ”（一区两湾四核心）聚集、深耕的城市布局战略，“一区”就是海西区，即海西城市群，“两湾”就是粤港澳大湾区和环杭州湾大湾区，“四核心”则指的是以长沙、郑州、天津、武汉为核心的中部城市带。福晟聚焦在中国经济最有希望、最有潜力、购买力最强的区域，在提高效益方面更加精准。第二层效能很重要，福晟这两年开始强调人均效能，考核指标强调人均销售额、人均回款额、人均可动用资金和人均利润。第三层是效率，强调工作的效率，投资的效率，运营的效率。

最终来讲，福晟最核心的竞争力体现在人才、资本、土地这三个方面，战略牵引、以人致胜。其中人才最重要，坚持“人才是资源”的理念，人才战略高于土地战略，人才储备重于土地储备，通过“五福”人才体系，倾力打造福晟特有的“五福”产品系列。

张化学：谢谢郭总！下面有请保集控股集团党委书记张总跟大家分享一下新形势下如何提质增效，打造核心竞争力。

张帆：2019年是房地产行业转型的关键之年，在这之前房地产讲转型升级已经讲了很多年了，但是真正的转型升级动力是不足的，因为当时的政策、市场各种条件难以支撑这种转型和升级，追求的是住宅的销售，并且当时的政策对于像自持资产的管理，做证券化没有这种动力。现在来说，新形势下对房地产带来的影响是，现在都在提转型升级，但不是每一个房企都要去转型或者都要升级，刚才金侨的刘总也说到，绝大多数企业还是要聚焦主业，怎么样去发展，对于一些大型的房企、超大型的房企转型是势在必行。有的在做农业，有的在做机器人，有的在做汽车，都有，他们可能要探索一种穿越周期的商业模式，这个也是大势所趋。这一类的房企应该率先实现转型。对于绝大多数企业来说，特别是一些中小房企，我们叫做回归主业，实现主业的升级，不能脱离房地产这个本质。

我们集团这几年也在探索，提出的战略叫地产+，在上海、长三角、云南都做了一些工业地产、养老地产，还有文旅地产，核心的东西，我们自己做最擅长的就是开发建设，我们做产业园可能是跟政府、跟科研院所、跟资本进行合作，他们做他们的强项，我们做我们的强项，实现协同式发展。我们做文旅也是一样，我们在云南腾冲跟凤凰文旅合作，跟国际上大的IP进行合作，保集做的还是开发建设。所以我认为我们“地产+”这个模式比较适应现阶段或者说新形势下中小房企的发展之路。

核心能力最关键的是，无论是大房企还是一般的房企，对于任何一个企业来讲，练好内功，做的自己这是最根本的。很多房企跑得慢，主要原因是，比如说在策划定位的时候能不能前置，比如说在产品匹配的时候，能不能到位，能不能缩短现金流的时间，以及提高再投资的效应，这些问题都解决不了，还盲目的去求规模，盲目的扩张，那是注定要失败的。所以练强内功很重要。我们现在在做文旅项目的时候，做产业园的时候，提出来一个运营的能力，这个运营包含三个方面，一个是运营看得见的物业，第二是运营感受得到的体验，第三是运营可以的资产。在系统化、立体式的打造我们的团队核心能力，这一点也是提高我们主业升级的必要手段。谢谢！

张化学：谢谢张总的分享！接下来有请上坤集团执行副总裁夏总跟我们分享这个话题。

夏添：谢谢主持人。上坤集团是这次参会的百强企业里面最年轻的一家公司，很多嘉宾对上坤集团还不够了解，上坤集团成立到今年不到十年的时间，在上海创业，从09年开始，用5年的时间在上海做到上海排名前25强，后来发现在上海拿地已经很难了，因为规模还不大，后来又用不到5年的时间走出上海，布局7大核心区域，18个城市，今年也进入了百强的行列，应该说是非常年轻的一家公司，但是我们的管理团队都是从业非常久的房地产界的资深管理人士，借此机会跟大家介绍一下。

我先理解一下新形势这个话题。个人觉得2018年和2019年恰恰是中国房地产非常重要的转折点，前面有很多专家和嘉宾也说到了，中国前30年的发展，房地产市场是粗放的发展，接下来会面临两个新的市场的到来，一个是保障房的市场，一个是纯自由的健康的可以充分竞争的房地产市场。这两个市场到来之前，在今天这个阶段，恰恰是政策的手段和政府的手段最强的阶段，这个阶段有很多限制条件，这些限制条件逼着很多企业在做调整。这个调整的过程是痛苦的，个人认为在这个阶段如果没有调整好的话，在下面的两个市场里面门槛会更高，在限制性的这个阶段很多新型的房地产企业超越或者说是超车的非常好的阶段。为什么这么说？因为在政府下限上限、左右都限制的阶段，对你的运营，对你赚钱的能力都是非常大的考验，同时政府也给你托了底，这个阶段企业只要不作死就不会死，如果不去拿很多地王，或者一味的追求规模。这个阶段政府的政策在保护很多房地产企业，尤其是适合未来市场化的，有核心竞争力的企业，恰恰是在限制性阶段去打造核心竞争力的阶段。

上坤集团在这样一个阶段，我们主要是打造四个方面的能力。

一是产品和服务能力的持续提升。举个例子，我们在上海，那时候还没有限价的阶段，我们开发的项目基本上是在交付以后，业主入住以后我们的二手房跟隔壁其他品牌的二手房比较，我们的溢价会超过10—20%，这是上坤要持续做的产品和服务能力的提升。在限制性阶段，因为政府限价了，价格卖不上去，成本和投入也增加了，很多开发商就会犹豫是不是应该减一些配置，但是在这个阶段，我们觉得即使你的价格卖不上去没关系，但是我们还是要坚持把产品领先，服务至上，也就是客户至上的理念要坚持下去，我们要养成这样的能力。虽然说限价了，卖不上价格，但是你的速度会比别人快，我们在限制性阶段，去化速度明显比每个市场上快10—20%。在这一点上，上坤会坚持打造这样的核心竞争力。

二是我们这种规模的房地产企业，要在百强里面生存下去，未来可能需要进更多的城市，可能要布局更多的项目。我们现在在18个城市，7大核心区域，接下来的三到五年，希望每年能够进10个左右的新城市，投资布局能力就特别的重要。刚才有嘉宾说了，如果投资布局做的好的话，整个公司的运营效能也会提高，包括平均的地价水平，也就是物资成本会得到有效的控制。这方面我们是怎么做的？我们结合了现在政策的特点，把我们想要进入的城市做了研究，我们有三个名单，个名单是大家都比较关注的城市的竞争力名单，比如说经济实力、人口支付能力；第二个名单是一城一策的政策名单，每个城市的健康度，每四年换一次市长，每个城市的政策导向有的做的好，有的做的不好，所以我们把城市政策的名单和房地产的运营效率结合起来做研究。比如说有的城市会有停工的时间，这对开发效率是有影响的，有的城市有很多的限制条件，让很多企业进去了以后，但是赚钱很难，这是我们集团的投资中心研究的名单；第三个名单是金融机构的名单，这里坐着的两位嘉宾应该更清楚，他们手上走有金融机构的城市名单。我们每年在做投资之前，会把这三个名单拉出来，把它重叠起来找到适合自己去投资的区域或者城市，这样的话你的投资效率会更高，质量会更高，避免进去一个市场发现它正好是不健康的时候，或者正好换了一个市长政策偏左。因为你进了一个城市，出来就很难了。这方面是一个非常重要的核心竞争力，也就是投资布局的能力。

三是运营能力。很多嘉宾都讲了很多，我不多说了。

四是资源整合的能力。房地产是非常强的资源整合的行业，最近我们在进新城市的时候会发现，资源整合能力中有一个合作能力，如果你的合作能力够强的话，项目的效能就会提高，如果你不善于跟别人合作的话，很容易这个项目的效能就会下降。

张化学：谢谢夏总的分享。以上四位都是开发商从自身发展的角度谈了一些看法，接下来两位嘉宾是金融机构、投资机构，首先是国寿资本的投资有限公司的董事总经理杨总，您从金融机构的角度就百强企业如何提质增效，如何打造核心竞争力提一些您的想法或者您的建议。

杨宇：围绕对话主题，“新阶段下，房地产企业如何提质增效打造核心竞争力”，首先应充分认识“新阶段”的新特点：一是由增量到存量市场。研究近两年房地产销售数据，不难发现2018年房地产销售面积同比增长仅为1.8%，而2016年这一数字为22.5%，2019年1-2月同比下降3.6%，销售高增长时代已经过去，同时在三四线回归一二线市场的大趋势下，开发商可能不得不面临无地可拿的尴尬局面，与此同时，房改二十年来使得我国成为全球的存量不动产市场，据统计我国存量不动产面积近三百亿平方米，特别是一线城市，存量物业逐步进入老旧期，孕育了大量的改造更新需求，市场潜力巨大。

二是由住宅到商业不动产并重。

我国传统意义上的房地产市场通常是指住宅市场，住宅开发从拿地、开发到销售，商业逻辑是高杠杆和快周转，而持有不动产的逻辑是开发—持有——资产售出，两种商业模式本质上不同。而商业地产跟一个城市第三产业的发展和GDP中占比是高度相关的，这也是为什么商业地产目前主要集聚在一线城市和强二线城市的原因，与发达国家的核心门户城市相比，商业不动产发展的潜力很大，Reits开闸将进一步提升不动产的流动性，商业地产的黄金时代即将来临。

三是由开发到运营并重。

先知先觉的开发企业看到了市场的变化，由传统的开发销售型企业，转型为重视持有，运营，服务并重的综合性企业。而这些运营板块已经成为开发企业重要的利润支撑，相比住宅的一卖了之，这些板块的盈利除了租金收入以外，还能享受到资产增值，同时持有的资产还是企业重要的融资工具，可谓一举三得。

四是由融资到投资并重。

过去的房地产投融资市场普遍重融资，轻投资，市场需要真正的股权投资机构，而不是放贷机构。一些海外的投资机构如黑石，大摩等也纷纷抢滩中国，也印证了我国商业不动产的投资价值。

对房地产企业提质增效打造核心竞争力，杨宇提出两点建议：，专业专注，根据企业资源禀赋，做自身最擅长的事情，特别是做深做细运营。第二，要与金融机构开展合作，特别是和保险资金开展股权合作，优势互补，携手发展，合作共赢。

张化学：谢谢杨总！他给我们百强企业提了一些建议，同时也自己做了一些广告，介绍自己的一些优势，接下来有需要的话也可以进行合作。最后有请黑盛控股的高级副总裁陈总跟大家分享一下这个话题。谢谢！

陈成：大家好！我是黑盛控股的代表，黑盛控股今年是次来参加，事实上在座的很多开发商，至少30%以上我们都有接触。为什么？我们是发源于上海，上海目前排名前三的房地产私募基金，在座很多有融资需求、投资需求，跟我们多多少少都有接触，今天虽然次来，也简单打个广告，目前已经跟百强房企至少有20家签过战略合作，其中的企业就不报了，金额已 过百亿。在座的很多公司我们也接触过，可能部门不一样，今天我是代表投资部，代表金融机构。

传统的金融机构或者房地产基金有什么样的合作需求？2018年很痛苦，不光房地产企业很痛苦，我们私募基金也很痛苦，面临监管和市场环境不太好。也在这个环境之下产生了一个契机，这个环境之下，很多百强房企都充分打开自己，释放股权，让我们跟房地产企业真真正正形成很好的战略合作，而不像以前很传统，你给多少东西，我给你多少钱。现在这个项目怎么拿地，后期怎么融资从去年开始已经开始做。其中跟融创、恒大、华夏幸福都有成功的案例。2019年我们希望把2018年做的东西能够放大，今天作为私募基金的代表，过来也是跟大家认识一下。

我们传统的金融机构截至到目前，更希望大家做两方面的事儿，方面的事儿是要充分打开心态，让我们进来，因为我们进来了，可以加强合作，很多人觉得做金融的不懂我们房地产开发，其实我们团队当中也有很多来自于万科，来自于碧桂园，你们的人才也被我们私募基金所吸纳了，为什么？因为我们准备好跟你们合作。第二，我们做的住宅比较多，商业、写字楼并购也做，但是写字楼并购周期比较长，我们更多做住宅。做住宅对资金的流动性要求就比较高，希望跟在座的企业不仅仅单个做某一个项目，而是希望形成一系列的产品，这些东西也是金融机构比较喜欢的，而不是一个case做完以后再慢慢谈。我们希望形成一系列的产品，比如说目前我们跟世茂也在探讨大湾区的投资基金。这些都是尝试，今天是次来，也是各位企业的主场，我这边就不说太多，希望大家合作愉快，明年我们再见。谢谢大家！

张化学：谢谢陈总！再次谢谢各位老总的精彩分享，谢谢大家！