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专访乐生活董事长段亚娟女士

  

乐生活(北京)智慧社区投资发展股份有限公司(股票代码:837249)是专注于提供高品质物业服务和社区增值服务的互联网型物业服务企业,15年社区服务经验,智慧社区探索的行业先行者,业务分布全国20多城市,业务范围聚焦在京、津、冀、豫、皖、渝、内蒙古等多个地区,在管项目近200个,在管项目面积2000万平米。

在快速发展中,乐生活综合实力稳步提升,拥有国家物业管理一级资质,拥有“中国物业服务百强企业”、“中国华北物业服务领先品牌”、“值得资本市场关注的房地产服务商”等多项荣誉,2016年成功登陆新三板,2017年跻身创新层。

秉承“我们用心,让您放心”的服务宗旨,乐生活在快速发展的过程中持续创新,致力于为业主带来更加智慧、便捷、健康的生活环境,为社会创造更多财富,最终成为智慧社区服务运营的领跑者。

对话乐生活董事长段亚娟女士--夯实服务品质 解密核心优势



记者:段总,您好,今天特别高兴房天下和中国指数研究院能邀请到乐生活智慧社区董事长段总来到我们的演播室和我们做访谈,我们了解到乐生活这两年发展非常快,是物业行业发展的新星,一方面我们想了解一下乐生活独特的基因、定位和竞争力在哪儿?另一方面,资本也非常看好物业行业,证实了物业企业在时代风口上的价值,接下来我们会围绕着资本、行业的收并购、行业合作,请段总跟我们分享一下乐生活的思考和实践,再围绕互联网技术应用,如智慧社区、人工智能等,请段总给我们做一个充分的介绍。


嘉宾:很高兴和黄总交流物业行业一些相关的问题。乐生活是2003年成立的,我们最早是京汉房地产下属的一个物业公司,原名是京汉物业,2013年开始转型更名为乐生活。乐生活的定位是专注于提供高品质的物业服务和社区增值服务,是互联网型的服务型企业,未来要做到领先于行业的智慧社区服务运营商。这是乐生活的愿景。从2003年到2018年,乐生活经历了15年的发展,我们从最传统的物业服务企业发展成为现在服务面积约2000万平米的智慧社区服务运营商,我们积淀了以下几个方面的核心优势:
  首先是诚挚用心的服务。乐生活前身是一家传统的物业服务企业,物业服务是一个核心的服务内容。15年来,我们提供最诚挚的物业服务和社区增值服务,以“我们用心 让您放心”的服务品质要求我们的从业人员,要求我们的员工,做到对业主的贴心服务,这是我们的核心优势之一。
  第二个核心优势是市场拓展和项目拓展能力。行业里都知道2013年之前乐生活自管的面积也就是100万平方米,2013年战略转型,2014年市场发力,一直到2018年年初,在管面积将近2000万平米,在行业里市场化的进程还是可以的。这依赖于我们有很专业的市场拓展团队,我们有一只高效、很精干的市场拓展团队。市场化进程对于乐生活本身就是一个挑战,从专业能力的提升、团队的提升、管理能力的提升都是很大的挑战,正是团队的齐心协力,促成了乐生活实现质的飞跃。
  第三个核心优势是股东方对于乐生活的战略定位。乐生活的战略定位在整个集团的战略里面是一个比较重要的板块,也就是说京汉系的战略对乐生活是很关注的,包括2017年的市场并购,我们专门为乐生活的并购成立了一只基金,也就是乐生活的第一只并购基金。同时,我们2017年成功的通过这只基金并购了行业里老牌的一级物业公司——华特物业。从股东层面、董事会层面对于这块儿的支持力度很大。
  第四个核心优势是现在乐生活有一套很成熟的管理流程,也就是说我们有成熟的、先进的管理经营理念,我们有一支高效运作的团队。
  第五个核心优势是乐生活的团队,是一支很有情怀的团队。这也是吸引我来乐生活的一个方面。我们这个团队一直是一支比较坚韧的、忠诚的团队,这也是支撑乐生活从100万平米能发展到2000万平米的基础,现在乐生活司龄超过十年的老员工很多,管理层多数是在乐生活从业将近六年或者是七、八年的员工。现在市场竞争这么激烈,我们团队依然能紧紧的凝聚在一起,在乐生活发挥他们的优势,也是很宝贵的一支团队。


记者:归纳起来,乐生活的核心优势主要有五个方面:用心的服务、市场拓展及项目拓展能力、股东对公司的战略定位及支持,成熟的管理和有情怀的团队。提到管理团队,乐生活现在核心的管理人员大概有多少人?架构是怎样的?打造市场化的团队,内部结构是怎样的?乐生活现在快速发展,规模化发展的步伐非常快,我们的管理如何来支撑,内在一定有基因和密码,请段总帮我们解读一下。


嘉宾:我们乐生活总部的管理是小总部的概念,我们更多的是提倡要做到资源的管控和资源支撑,它是一个专业、权威的机构,能够给我们所有的在管项目提供专业的指导和服务,满足未来在资源对接上的需求。


记者:您指的资源是钱吗?还是指分析判断?


嘉宾:包括多方面。一个是各个专业口的资金支持,更多的是从专业能力、社会资源方面给予项目支持,让他们没有任何的后顾之忧把项目做好,这是我们总部的定位。我们围绕着总部的定位设置了自己的职能部门,其实我们的核心管理层也就30几个人,主要是一些总监级人员和副总级人员,收并购方面我们引进了很多市场上比较优秀的人才。


记者:收并购的团队主要在总部,还是会授权到地方公司?


嘉宾:我们乐生活的市场拓展是全员拓展的概念,市场拓展部有专项的市场拓展指标。所谓的项目总层面,他们也要背项目拓展指标,也就是说他们基于自己服务的项目辐射到周边社区,做到项目的拓展。我们总部基本上是进行收并购的拓展和大型一手盘项目接管。


记者:现在全国项目加起来,咱们公司大概多少人?


嘉宾:我们自己在册的员工2000多人,不含外包的服务方。


记者:发展非常迅速,也正是基于我们团队的优势和对管理流程的把控吧。


嘉宾:从管理的流程来说,因为我们沉淀了15年,包括基础物业服务、内部的管控、授权体系、人才培养体系,都是一个比较成熟的流程,我们能够在接管完项目之后很快的植入这套流程,能够让收并购的公司或者项目感受到乐生活成熟和先进的管理理念,让收并购企业或员工能够感受到乐生活是来帮助他们做提升的。


记者:刚刚您说从2003年到2018年是15年,这15年把乐生活的发展分成几个阶段的话,您大概怎么划分?


嘉宾:可以这样来划分。在2013年之前就是房地产的小兄弟,为我们自己的房地产公司做物业服务,满足他们的销售需求和售后需求。2013—2014年是起步期,我们在2013年做战略转型的时候提出了我们是智慧社区的运营商,当时这种理念在行业里还是比较领先的,2014年市场化的第一个项目就是万博苑项目,这是第一个起步。2015—2017年是发力年。2014年底、2015年初我们同时发力收并购了4家物业企业,这是我们第一次迈出市场并购的脚步,对于我们本身的收并购的流程和收并购风险的把控是一个很大的挑战。从2017年以后,基本上就是现在稳步的发展期。


记者:您刚才说到2015—2017年是发力期,发力表现在收并购的步伐,收并购就需要钱,所以我们进入第二个话题,也就是关于资本。资本青睐物业行业就在这两年,而且在不断地升温,当然我们的物业公司也由此获益,无论是管理层还是企业的发展,规模壮大。资本也是双面的,资本投资于你,或者说咱们上了新三板,资本也是有要求的,例如规范化管理、规模化、收益性等等各方面,乐生活是比较早接触资本的,咱们企业是怎么考虑这个问题的?或者说您跟资本这两三年亲密接触的过程中有什么感受,跟我们分享一下。


嘉宾:其实乐生活和资本的接触,从外向来看是这两年,比如说我们挂板新三板之后这两年,其实乐生活作为京汉房地产旗下的子公司,早在2006年、2007年的发展一直是按照资本化运作的标准来做的,在2008年京汉房地产股改的时候,从标准化流程、内控体系、规范治理等方面,一直是按照上市公司的要求做的。


记者:所以没那么痛苦。


嘉宾:对。自然而然的就是一个水到渠成的过程。从乐生活的前期对于资本的接触,起源于2007、2008年,2013年在做完转型以后,收并购就会有很大的资金需求,同时我们就会想到未来的融资。其实我们在挂板之前有一轮A轮融资,这也是投资者对于乐生活的认可。我们是2015年挂板,挂板以后,2016、2017年是所谓的规范期和成长期,也是对于投资者所谓的展示期。我们2017年进入到了创新层,2018年也要努力保留在创新层,可能在更多层面上,我们还想让投资者,我们的业主能够看到乐生活是一直向上的团队,是一个向上的企业,有一个很优秀的、很优良的经营体系。所以我们在2017年做完第一轮定增以后,华特的收并购就利用了这一轮的定增。未来我们乐生活还会有无数次的融资,更多的会体现投资者对于乐生活的认可程度。


记者:您刚刚提到了收并购、合作,现在有些中小的项目或者是物业公司价码比较高,有一些股权置换、合作、换股等等方式,在这两三年乐生活走的道路中,您觉得有哪些好的经验,或者说问题?包括收并购和合作中挑选企业或者挑选项目的条件是什么?跟我们简单分享一下。


嘉宾:其实乐生活做真正的并购是2014年底和2015年初,这中间的经历恰恰体现了我们物业行业收并购存在的普遍问题。因为大多数的物业企业都是不规范的,所以从收并购的角度来说就会增加难度,不管是从法律上还是从财务上都有很大的难度。2014年的收购有成功也有失败,我们恰恰是在这一轮的收并购过程中积累了经验。截止到现在,我们现在有了一套成熟的收并购的流程和相应的配套支持体系,以及后续的接管流程。对于收并购来说,有几个所谓的经验和大家分享一下。
  首先,我们一直都说做什么事儿都要志同道合。其实和收并购公司股东的接触是第一印象,我们的价值观和经营理念一定要契合,因为原股东的经营理念会影响到公司的团队以及公司本身的经营实力。所以我们的第一个标准是,收并购的标的一定要和企业的经营理念契合,他们团队的企业文化也要和我们契合。
  第二,本身乐生活是一个挂板公司,要求收并购公司本身的质地要很优良,对现金流和经营,以及历史沿革和未来对风险的把控是重中之重,一定要做到很严格、很专业的尽调。我们觉得这个企业是良性发展的,未来的风险是可控的。
  第三,我们在收并购完成之后,一定要有一个很好的团队融合,这个融合分为两方面:一方面是企业文化的融合;第二方面是先进的经营理念和管理理念的融合。一定是持续、优良的运转,才可能做到安全的过渡,因为物业行业本身并购就是并购一纸合同,如果你的经营存在问题,收并购就没有什么意义了。


记者:您刚才说到了两个融合和价值观也蛮难的。是不是过程中也会出现管理层直接接管,如果管理文化有差异的话,有一方要做出让步。


嘉宾:在融合过程中,我们还是重点推动双方的融合,也很重视对老员工的安抚,陪着企业一起发展壮大的员工,都是企业的宝贵财富,我们更能希望他们陪着企业一起走向更高,更好的未来。


记者:在选择项目或者企业的方向上,现在我们进行了全国的布局,进入了十几个城市,在进入城市方、挑选项目方面有没有更加具化的指标,比如说哪些城市是我们优先进入的,或者说我们已经进入这个城市了,希望在这个城市里更多的扩展项目,是深耕策略,还是多进入城市?如果选择一个项目或企业,它的规模和体量有没有稍微具化的条件,跟我们分享一下。


嘉宾:乐生活2014年市场化以来,主要的几个拓展原则,首先要聚焦京津冀区域,也就是大北京的概念,现在的北京、河北、天津这几个区域。第二个区域是2014年集中收购的河南区域。第三个区域是跟随兄弟脚步进行后期的物业服务。2014—2017年,基本上是所谓的遍地开花的市场化过程。2018年以后的市场战略定位会是聚焦,就现在的在管区域进行规模化拓展,对其他区域会比较慎重,因为我们要先做大做强一个区域以后再做区域深耕。


记者:相信未来乐生活的市场版图会越来大,您刚刚提到了,除了钱用在了收并购、合作方面,还有一个流向,我们了解到乐生活在这方面非常花时间、花力气,估计也花了不少钱,也就是智慧社区的建设,“互联网+”技术平台的应用。传统物业行业发展要靠人,规模化快速发展很难支撑,乐生活这两三年通过技术、平台、围绕“互联网+人工智能”都走过了那些路?


嘉宾:其实乐生活所谓的智慧因子还是很早的,因为我们从京汉房地产剥离的时候,很早就介入了办公自动化的应用,乐生活本身就带着这种先进的科技基因。2014年我们组建了自己的科技团队,搭建了云平台,包括现在的商业管理模块、收费模块、财务模块、管控模块。在乐生活持续的发展过程中,我们的科技投入持续不断地进行迭代和优化。乐生活截止到现在有一套自己很成熟的科技平台。


记者:是自己研发的?


嘉宾:是的。我们在2013年就开始进行智慧社区云平台的搭建,包括在顶层架构的设计上,包括分模块的搭建上,都领先于行业。田总曾经向我们说过,要么就不做,要做就做行业里最先进的。


记者:是不是投入很多?投入产出比如何?


嘉宾:乐生活科技化投入的成果最近几年是有体现的。第一个体现在降本增效方面,因为我们通过平台的应用,能够减少人员的投入,提升管理效能。第二个是在监控平台上也所体现。通过乐生活总部的大屏,能够对项目的服务进行实时的监控,对于业主的投诉进行及时的处理,实现对服务品质的监督和提升。第三个是增加了内控管理的力度,也就是说通过我们的内控体系管理,通过ERS的流程审批,增加了所谓的内控力度,对于过程中的跑冒滴漏、管理失控的现象进行了很好的防范。


记者:做产品研发和技术研发的人大概有多少?


嘉宾:现在科技团队差不多十个人。


记者:还挺厉害的,如果能支撑高速发展是非常好的。我们也了解行业内有一些公司也在做,除了给自己公司用之外也在输出,或者让别的中小公司应用,咱们也有这方面的考虑吗?还是主要围绕乐生活的需要?


嘉宾:对于科技板块的规划,其实,当公司的经营到达一定的标准化程度以后,科技平台对管理是一个很有效的支撑,如果管理达不到标准化、流程化,科技平台也不能起到很好的作用。所以我们首先是对于科技输出有很强的选择性,也就是说如果公司的管理能力,规范化的流程和标准化的流程达到一定程度以后,我们可以做输出。如果仅仅是为了上流程,或者是上科技软件,可能对于这块儿的需求是不会给予考虑的。


记者:并没有靠这块儿来赚钱。


嘉宾:对。首先是满足我们的需求,进行科技板块定制化的开发,更多的是适用于乐生活本身的管控和所谓的管理模式。对别人来说,有的时候就不是特别适合。管理输出这方面在后续做标准化产品之后,可能会有输出。


记者:有的公司也在用技术化平台做多种经营,除了您刚才说的内控、降本增效之外,乐生活在这方面有考虑吗?因为前两年O2O炒的比较热,电商很发达,最后一公里也不一定归物业公司,但是物业公司天生的对业主更了解,我们有很多的优势。多种经营的道路到底怎么走,你们的思考是什么?


嘉宾:前两年O2O很火,乐生活也走过这个道路,O2O和社区活动做了很多,沉淀这几年的经验,总结下来,未来乐生活要做的是围绕乐生活的核心业务做。乐生活的核心是什么?是我们的服务。我们说乐生活一定要提供别的第三方不能提供的服务,那是什么?也就是物业服务,物业服务有很多的细分领域,未来乐生活的增值服务的定位一定是要围绕乐生活所谓的服务型产品进行输出。2018年初的时候在我们对“多经转型”有很深的讨论,围绕着未来乐生活属地原则和诚信的背书,这两方面做所谓的劳动型产品,也就是服务性产品的输出,这是未来“多经”方面要做的。大家很清楚,现在都知道社区的资源是一个金矿,大家都守着这个金矿不知道怎么挖,都面临这种情况。归结起来,包括现在的电商也好,还是O2O也好,可能已经是过去式了,不能真正的抓住业主所谓的精准的消费需求,做所谓的定制化的服务,所以现在乐生活在未来的2018年、2019年也好,更多的是扎根围绕乐生活的核心业务,也就是所谓的服务型产品做深挖,其实也是一个尝试。


记者:刚才您也提到了现在物业行业的发展都在探索,都是先行者,谁也不知道成功的路到底是什么,物业行业尤其在这两三年呈现百花齐放的状态,大的非常大,也有一些专门做产业物业,做医疗物业,做机构物业,做公共空间等等,您觉得未来物业行业的发展方向或者趋势是怎样的?乐生活要走什么样的路?


嘉宾:最近几年物业被炒得很火很热,有的时候大家也很浮躁,一直定位说未来物业公司到底怎么做,怎么走。一直到现在,我还是很坚信乐生活的发展理念很正确,一定要夯实基础物业服务,这是物业公司发展的一个基础,也就是说我们要本职做好物业服务,从而提升额外的增值收益,挖掘社区资源,也就是大家探索的这个过程。乐生活一直有一个梦想,我们一方面让人们安居乐业,另一方面之前我们有一个很好的预期,我们能够依靠多种经营或者社区资源的挖掘,实现主营业务超高的性价比,同时让业主享受到超值的服务。实际上这对乐生活的经营提出了很高的要求,这也是未来乐生活要做的。


记者:通过创新服务形式真正惠利于业主?


嘉宾:没错,不断提高物业服务的性价比,依靠发掘客户资源,通过服务的形式,充分引导和满足客户的生活需求,获取价值和利润。


记者:物业行业有很多细分领域,咱们这边除了传统的住宅物业,有没有考虑进入公共物业,包括写字楼、商业等等各方面,据了解,现在国家也在放权,希望市场化,包括街道物业、公共空间等等,原来都属于国家管,或者政府、街道管,实际上很难达到高效和满意的服务,这是不是意味着物业行业的边界越来越大,我们的乐生活是不是也要走出住宅物业,还是仍然会坚守我们的优势,不涉入新的物业管理范围,您的思路和方向是什么?


嘉宾:物业市场的潜力,也就是空间很大。乐生活截止到2018年底不光涉足住宅市场,包括公建、写字楼、学校都有接管,乐生活未来打造的是一支有综合管理能力的团队,也就是说我们能够做到各个行业,或者说各个领域的物业管理领先的企业。因为我们未来要面对的是很大的物业市场,首先从住宅市场来说,利润肯定很低,我们也需要更多的公建的管理进行利润的补充,从而能够做到更好的物业服务,这是一方面。第二方面,市场拓展的过程中,有时看到比较优秀的项目,我们不是特别在意它是什么类型,因为首先我们要考虑有没有能力去接,我们的能力决定了我们未来拓展的方向。我们不排斥管住宅,或者是管公建,在市场化方面要平衡利润。第三方面,对于所谓的政府资源背后的需求,我们是有尝试的,在2016年我们接管了八角的一个社区,属于石景山区重点打造的一个所谓的老旧小区的样板工程。我们站在政府的角度上,做到政府背后的类似于大管家的概念,我们能帮助政府分忧解难,同时利用我们的核心优势提升项目的服务,真真正正感动到业主,让业主从原来不交物业费到现在能交物业费,我们是在帮助政府做这块儿的工作。


记者:接管的利润如何?


嘉宾:非常低,主要还是站在惠民利民的角度上来做这块服务。


记者:这需要未来的立法,既然是市场化的公司,跟政府的关系,包括国家未来的医疗、养老政策,不能光靠企业,政策不放开也很难。也就是说乐生活在市场化发展的过程中,在规模化发展的过程中并不界定只进哪些领域,或者不进哪些领域,要看各方面的时机,同时各个领域都希望尝试,加强我们的竞争能力。


嘉宾:对。现在市场,包括政府对物业行业很支持,包括最近讨论的比较激烈的一个条例,说未来如果业主不交物业费的话,以后被列入黑名单,不允许乘坐飞机、火车什么的,对于物业行业可能是一个利好。也就是说,彰显了政府对于物业行业的支持。我们乐生活背后的理念,更多的是有社会责任感,我们想通过我们的努力和服务能够帮社区、帮业主、帮政府能解决一部分问题。


记者:最后我们也想再请段总跟我们分享一下,因为我们已经是新三板公司,现在有一些公司在国内有的上市了A股,还有的公司上市港股,跟地产比物业上市公司非常少,要做的事儿还非常多,在资本市场这条路上,乐生活未来还有什么样的规划和打算?


嘉宾:乐生活未来资本化市场道路怎么走,也不是一定要下什么结论,包括挂板新三板也是一个道理,是水到渠成的一件事儿。我们要求乐生活首先要做好经营,未来乐生活一定要把自己的经营做好,把规模做大,这是最基础的一个工作。未来乐生活定的近三年的战略是“361-11”的概念,更多的是从规模上来说,未来要做3000万平米、6000万平米、1亿平米。面对现在很激烈的市场竞争,我们必须要有自己的市场份额,要不然未来乐生活可能发展会存在很大的问题。其实面临这么大的压力,我们团队还是有信心的,我觉得如果乐生活真得能做到三年的预期的话,未来资本化的路程都不是问题。


记者:好,感谢段总的分享,通过与段总的对话,让我们看到乐生活从2013年到2018年,15年来走过的路程,从2016年到2018年实现的质的飞跃,包未来三年的战略目标非常具有挑战性,但是如果我们一步步践行的话,目标也是非常可期的。我们也对乐生活的发展充满了信心,最后特别感谢段总今天接受我们的采访,9月份我们会针对物业行业出一本书,围绕着我们的资本市场,围绕着互联网科技化的道路,乐生活有非常多的可圈可点值得行业人士相互交流学习和分享经验。再次感谢段总接受我们的采访。谢谢段总!


乐生活董事长段亚娟女士
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