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专访乐生活(北京)智慧社区投资发展股份有限公司总裁

乐生活(北京)智慧社区投资发展股份有限公司(下简称"乐生活")是国内首屈一指的专注于智慧社区服务运营的互联网科技企业,将传统物业管理与互联网进行基因重组,将实体社区变成基于大数据互联网平台,最终打造成为了“智慧社区服务运营商”。

在快速发展的过程中,乐生活综合实力稳步提升。2006年,乐生活荣获中国物业管理行业北京地区综合实力企业10强。2007年,乐生活通过了ISO9000质量管理体系认证。2012年,乐生活将多年的成功管理经验进行升级改造,形成了独具特色并具前瞻性的服务体系——物业精益管理体系,提高了管理效率,节约了管理成本。2015年,乐生活首次荣登“2015中国物业服务百强企业”榜单,跻身前50强,并在中国房地产TOP10研究组主办的2015中国物业服务百强企业研究成果发布会上荣获“2015中国物业服务百强企业成长性TOP10”、“2015值得资本市场关注的物业服务企业”、“2015中国特色物业服务企业—新型智能服务”多项荣誉...【详情】

乐生活总裁刘飞清:探讨物业行业新趋势与资本市场新规划

对话乐生活总裁刘飞清--探讨物业行业新趋势与资本市场新规划


两年前彩生活打响了物业行业在资本市场的头炮后,资本市场对物业行业更加的关注,物业行业迎来了风口。乐生活在今年5月份,完成新三板挂牌,我们非常非常感兴趣,乐生活凭什么挂牌?靠什么挂牌?或者说资本市场在哪些方面更看好我们?中国指数研究院请到乐生活总裁刘飞清先生从这几个角度为我们做了分享。

 

记者:刘总,您好,特别高兴今天请您到我们的演播室来,跟我们分享一下您对中国物业行业的一些看法和想法,好吗?

 

刘总:好的,谢谢。

 

记者:两年前彩生活打响了物业行业在资本市场的头炮后,资本市场对物业行业更加的关注,物业行业迎来了风口。乐生活在今年5月份,完成新三板挂牌,我们非常非常感兴趣,乐生活凭什么挂牌?靠什么挂牌?或者说资本市场在哪些方面更看好我们?从这个角度,想请刘总先给我们做个分享。

 

刘总:好的。乐生活智慧社区,原本是一家比较传统的物业公司,属于京汉控股旗下企业集团。在过去13年的发展过程当中,早期是以承接集团地产公司京汉置业的物业服务为主,并逐步独立发展,走向市场化规模扩张的。在2013年,基于对行业风口的敏锐判断,公司做了一个重大的战略转型决策。从2013年底开始,公司一直在围绕着如何“+互联网”,如何持续推进“信息管理透明化,经营成本降低化,管理效率提升化”等进行着探索和尝试。如何能进一步利用好先进的信息、科技手段,叠加互联网的思维和工具,去改造这样一个在外界看来相对传统的企业,的确做了很多创新性的思考和创新性的探索。归根结底,物业服务的基础是给业主提供最满意的社区建筑物等的保管和维护,并逐步演变为同时给业主提供一种温暖和温馨的家的服务,在这样的基础上,乐生活具备了业主信任粘性基础,再做二次的商业增值和科技服务增值便是水到渠成的事情。

提到乐生活为什么能在这样的一个时间节点,在目前全国大大小小将近10.5万家物业公司的激烈竞争中能脱颖而出?我总结了一下,大概有以下几点: ,是在较早的时间,准确地清晰地预判了市场转型的风口。第二,是在过去两年中,乐生活的确从各个维度做了很多对企业、对行业都十分有益的积极的探索和尝试。第三,乐生活相对集中在北方区域,相对聚焦,对社区的O2O而言,规模性下的区域聚焦,核心能拥有区域聚焦内的集中业主用户群,为乐生活的模式创新探索提供了一个相对较好的发展基础。

总体来说,一方面是有先知的这样的一个判断。另外,的确是在行业里做了很多扎扎实实的探索和尝试,最终,成就了乐生活在2016年的5月16号正式登陆新三板挂牌,当然这只是万里长征 步,只是另一个新的开始,我们还有更多的梦想需要去努力实现。

 

记者:上市前跟上市后,您觉得有什么差异,包括您现在如果融了一大笔钱的话,在哪些方面会发力呢?

 

刘总:如果单纯从业务经营角度看,上市之前和上市之后,对整个经营管理没有太大的区别,依然要夯实基础,依然要加速发展,依然要做各种平衡。但是,从公司的治理结构,从公司的管理控制等维度,要更加规范化,要更加严格符合股转中心的政策要求这个角度看,的确又有很大的差异性。传统的物业行业,客观的讲,在中国当前的这个大环境下,的确还是有不少待进一步去规范的运营和操作方式。在进入公众平台以后,不少原来不透明的,需要变得更加透明;不少原来不规范的操作,需要变得更加规范化。从内部管控体系的优化,从法人治理结构的优化,从各种制度的遵守等,都带来了很大的差异性。另外,从资本层面看,乐生活会变得更加开放,也会增加更多的品牌曝光度,进一步提升公司的品牌价值和资本投资价值,以便能获得更多未来发展需要的资金和资源的大力支持。

 

记者:所以说这也是双刃剑,既要为刚刚您说的公司治理,公众公司的品牌形象,人才资源的获得等做出适应性的变化,另一方面呢,我们在聚光灯下,我们的表现的点点滴滴大家也都看在眼里。

 

刘总:对。

 

记者:包括我们的发展速度,因为您刚才说上市只是开始,后期包括做市等,包括更大的发展规划,都将透明化地呈现在公众眼下,是吗?

 

刘总:对,您说的对。

 

记者:所以这也是压力吧。

 

刘总:对,是压力也更是挑战。

 

记者:所以在资本市场方面有些什么样的规划,方便透露吗?

 

刘总:从整体来看,如果单纯靠一个公司在自己的经营范围内去内涵式发展,可能最终会是一个小而美的发展结果。但是从目前乐生活的整体战略规划来看,公司还是想联合、整合更多的资源协同、共生发展,包括整合行业资源,整合上游的供方资源,整合外部和下游的需方资源等,能搭建起一个多方共赢的很好的社区化平台,是我们承载的梦想。考虑到资金和资源的引入,我们更多的想在资金和资源进一步整合后,重点在三个维度进行投入: 个维度在于更快地更多地整合社区项目资源,让我们有更多的社区项目的规模,其实潜在背后的是我们能拥有更多可近距离接触的社区业主群规模,唯有规模,才能作为我们未来社区商业增值和科技服务增值的强大基础。第二个维度在于用“+互联网”的思维和工具降本增效。第三个维度在于社区商业场景的进一步建立、扩张和优化。不管业界目前是不是有成熟的商业模式脱颖而出,还是现在在资本方存在着各种各样的声音(可能这种声音还不是很一致),从社区商业的根本是要满足社区业主没有被有效满足的刚性需求这一底层商业逻辑来看,社区商业是存在巨大的发展空间的。所以在资本层面,我们是想拿到更多的资金和资源支持助力,在这三个领域加快投入,这也能为我们未来商业模式形成完整的闭环,创造更大价值的关键性基础。

 

记者:谢谢刘总,我们也关注到刘总您的背景也蛮有意思的,原来不是地产圈,也不是物业圈的,您原来是互联网背景的,那您为什么选择这个行业,为什么选择乐生活,能跟我们分享一下吗?今年物业百强发布会上,我们也看到了,乐生活在智慧物业,智慧社区方面,是一个创新型的企业,在这也想请您谈一谈我们的核心竞争力。

 

刘总:好的,从我个人背景来说,其实我最早是从外资500强企业出身的,做的是全供应链管理和整合,在2012年初转型进入互联网圈,在创新企业和知名集团分别做了不少关于B2B,B2C,O2O等方面的创新工作。在去年底,机缘巧合,和乐生活的高层接触,后深思熟虑,做了这样的选择。刚刚您提到的,为什么说要从一个IT圈,或者互联网圈,跨入一个相对来说依然偏保守的行业和团队,去做创新性的变革领导工作,核心考虑在于,目前单纯从互联网公司来看,人口的红利、商业的红利在逐渐消退,更多的互联网公司更想谋求怎么能用互联网的新兴理念、思维,去挖掘传统企业没有被挖掘的宝藏和价值,因为这里面只要抓住了且抓对了目标客群,不管在哪个企业,其实都是想用各种更高效的手段,去满足客群的刚性需求,是互联网公司也好,是传统企业也罢,其实从商业逻辑上,都是要解决的一个共同的问题,那就是商业的供应与需求的匹配,以及匹配效率的问题。所以基于这样的考虑,我希望能结合我曾经在传统快消领域和互联网领域的双重经验,和乐生活团队一起在探索的路上能并肩而行。我自身在加入乐生活之前,也已经在社区O2O方面带领团队做了大概2年的深度探索,积攒了很多的有益的经验,当然也用时间的投入和资金的投入换取了一些非常深刻的教训,也是希望这样的一些过往的宝贵经历,能在乐生活的发展道路上,带来更快的更有效的支持。刚刚您提到的乐生活到底有什么优势吸引了我?或者说为了公司未来的发展,其实应该加快速度,引入更多的具有互联网精神和思维的人才,来加入到这个团队,又需要凭借什么?我觉得可能主要有三点。

点:公司的战略和战略落地路径是不是清晰,具有可行性。在我 次接触公司高层领导,进行深入沟通的时候,我感受到了领导层在创新方面的一些独特的思考,也感受到了领导层对于“+互联网”驱动变革的殷切希望和迫切需求。

第二点:乐生活在业界里,的确确立了自己独特的行业地位和一定的影响力。不管说现在我们的规模是不是像很多巨头一样那么巨大,我个人的判断,乐生活对社区O2O的理解是非常透彻的,而且在过去三年,做了很多有意义的、积极的探索。暂不说这个探索是不是最后都形成了一个个实质性的商业结果。很多探索过程和结论,即使拿到现在来看,是很多传统物业公司或者地产公司依然在苦苦思考找寻,带着疑惑去寻求破解的。

第三点:乐生活的团队是一个充满着正能量,积极向上团队,大家还是有着一颗去奋斗的心,敢于去弄脏自己的手,去探索和尝试,不管现在还是以后遇到更多更大的困难和挑战。 以上几点的考虑,可能是最后促成我毅然加入乐生活团队的关键因素。也希望后续能有更多互联网基因的新同事能选择加入。

 

记者:谢谢刘总。我们会发现越来越多的跨界人才进入到物业行业,刚才提到了乐生活的战略方向和模式,了解到乐生活现在有一个线上的手机客户端和线下乐智屋,这样一种模式,这种O2O资源嫁接的环节,能不能进一步跟我们阐述一下?

 

刘总:其实现在很多公司都在探索社区O2O,也遇到了很大的阻力和难点。包括现在业界的巨头,依然没有形成一个完整的商业模式闭环。核心在于说,大家依然在争论,在思考、在顾虑,到底用什么样的方式能够更好的与潜在的业主用户建立初步的信任接触,以及逐步增强的信任粘性,这是一个普遍的难题。刚刚也提到了,乐生活在过去的探索当中,做了很多尝试,有失败的也有成功的,最后团队逐步想清晰了一个完整的从业主客户获取,到转化,到经营,再到留存的闭环经营策略,这个可能是无价的。其实“+互联网”的核心,并不是一定要马上拿出来一个高大上的移动互联网工具,APP也好,微信也好,核心在于有没有一个场景,能在这个场景下业主能和这个场景产生一种共鸣和互动。

客观的评价,目前的社区O2O依然有巨大的发展空间和商业潜力。仔细分析,现在业主产生交易的渠道无非主要是三种:一种是网络购物渠道,不管是B2C还是C2C等,通过网络购物去获得他需要的实物或者服务的产品体验;一种是传统的商圈、卖场、超市等,这依然是很多业主选择的消费渠道;第三种是随着社区商业业态的逐步丰富,更多的人在就近、及时、便利的条件下,选择了社区商业渠道消费。但在这三种消费渠道下,依然有很多业主的痛点并没有被百分之百的有效满足。很多社区业主,随着互联网的普及,变得越来越“懒”,怎么能把这样的痛点进一步去有效解决,这就是一个商业思考的出发点。我们可以通过社区一些线下商业载体的搭建,让业主的刚需,能被逐步引入到这样的一个闭环场景中,让他们产生初步的一个信任,再通过各种各样的方式,比如说针对他独特的垂直需求,而不是大而全的需求,形成一个个独特的社群,和他去互动,这样的话就可以把他的消费逐步从传统的渠道引到一个新型渠道,然后再通过一些更好的营销方式和手段,把它引导到线上,形成线上和线下的联动。

 

记者:以后的发展方向是不是着力在线上、线下的打造,还是其他方面的多种经营?

 

刘总:其实一个物业公司,如果做“+互联网”的转型,真正的盈利模式来自于三块收入: 块收入,是基于把最基础的物业服务做好,用服务获取更高的业主缴费率。同时由于社区有很多闲散的资源,经过二次的整合,把在社区外的很多需求方,不管是个体还是法人,能引进社区来,做一个资源的对接,这是基础性的收入;第二块收入,在于社区商业的收入,这个社区商业收入和社区的多种经营既联动承接,又进一步做二次增值提升。因为很多传统的物业做法,最简单直接的就是你有一个房子,简单痛快的租给一个需求方,然后后续也不做任何经营管理等,按照时间节点去定期收费,完事!但是如果以社区商业的经营思路来考量的话,更多的工作在于屋体租出去后能不能和经营者绑定在一起,本着一个共同目标,借助屋体这个载体,去深度的经营社区业主,挖掘其诉求并去满足。第三块收入,现在我们还在探索,就是能不能通过我们自己的探索,形成更加标准化的运营指导,包括商业运营指导和科技服务的运营指导,作为一整套的体系,做咨询性的输出。整体来看的话,刚刚您提到的,我们是通过线上加线下,掌控合理的节奏,然后再线上和线下联动。但是相对来说,目前我们的主要精力还是集中在线下要居多一些,用线下载体的场景化设计切入,因为单纯的直接做线上需要更多的资源,可能会陷入类似于纯互联网公司烧钱的这种模式,这个不太可行。

 

记者:那您说的线下,现在也有两种方向,一种就是搭建平台,让后来的资源过来,然后我们收平台费,还有一种就是您刚才说的,我们做经营,等于我们来主导,这种咱们乐生活是什么一种方向?

 

刘总:业界有两种声音,一种声音说我们作为一个内容提供方,我们可以整合很多内容,包括自己也可以通过贴牌等方式做很多内容,不管实物也好,服务也好,这是一种声音。还有一种声音说你做内容并不是那么的专业,因为你没有太多的基因,你是不是可以利用你现成的客户的资源,你做一个平台方。其实这两种声音在落地时候,它有一个先后的顺序。从目前乐生活的战略设计角度看,早期我们是作为一个资源整合的平台方,第二步才是通过用户体量的增加后,针对某些高牟利的产品,针对于一些低频但高值的产品,的确你可以通过整合第三方,或者贴标,或者其他方式,形成自己独特的产品,你作为内容供方,然后类似于京东一样,既做平台,又自己去做。但我们早期先不做资源内容开发,我们先做是平台资源的整合。

 

记者:这应该说是分阶段走,因为这也确实是行业大家都在探索,谁也没有说哪个路一定是对的。是吧?在探索过程中。

 

刘总:对,你说的对。

 

记者:刚刚您提到乐生活这两年的发展非常迅速,在资源方面、平台方面、技术方面包括未来的发展方面,与没有太多具体实施条件的一些中小物业公司在整合,这两年乐生活的发展,是不是也得益于我们树立的这种合作伙伴群,现在叫分享经济或合伙人制,这方面刘总能否跟我们简单分享一下是如何做到的,以后如何加大我们的这个朋友圈。

 

刘总:目前我们整合的资源,一方面是通过单对单,点对点,引入各种供方的资源商家,然后在社区搭建这样的一个交易场景,不管是以乐智屋为依托,还是以整个社区大的这种室外场景所依托,都在一方面树立他们的品牌形象,提升他们的品牌价值,一方面也是通过这样的一个合作,激活更多的业主潜在的刚性需求,这是单对单,点对点。另外,我们也通过大的资源平台,去批量的对接更多的资源,比如说和全经联,是我们A轮的战略投资方,因为他更多的在整合内容提供方资源,而且分成不同的板块,包括养老产业,儿童产业,文旅产业等等。我们也是希望通过这样的一个平台,通过一对多,然后实现更多的资源对接。当然在具体操作层面,其实我们有不同的路径思考,当然也有一些差异性的尝试。社区商业模式 的难点还在于,怎么能让业主信任乐生活,信任乐生活背后的这些资源方,这是从交易的上游和下游对接角度去看。另外,我们也在考虑,自己去一个一个的整合社区资源,是不是力量比较单薄?通过行业的整合然后去对接上下游是不是可以放大效应?很多物业公司在独自战斗,有了想法,需要更多的投入,你包括早期的战略规划,人力成本、精力,包括科技平台的搭建都需要很大的投入,而且需要一个很长的周期 … 能不能形成一个抱团取暖,这样的一个合作方式去走?所以在这样的一个思考角度下,我们也和一些比较有意愿的合作伙伴建立这种关系,当然一方面是商务的这种连接纽带,另外一方面其实我们也在讨论,是不是可以从资本层通过股权置换,或者是双方各自出一定的资源去整合,成立一个类似于更小的作战单元等等发展方向,然后再切入后期的一个个细分市场。这些还都在不断的思考和摸索的过程当中。

 

记者:对,因为这个行业还是比较分散,资源也不是那么聚焦,其实确实是,整合还是会发挥比较大的能量,尤其我们也是上市公司,跟他们合作有更好的优势,他们也相信我们,所以这方面就是未来的空间,那接下来呢,我们也想问一下,您原来不是在物业行业,经过这段时间的了解,您觉得物业行业未来的发展方向在哪?虽然很多物业公司在插上互联网的基因,但是它的这个根基,我们的基础到底在哪儿?怎么样做到提高传统物业公司的效率降低成本,多种经营和未来的发展,大家都在探索中,而且也可能会烧钱,但是基础的60%、70%这一块,如何做到提升效率,节约我们的这个成本也跟我们分享一下好吗?

 

刘总:现在传统企业转型,在行业里有两种不同的声音。一种声音是去传统化,学互联网公司。以互联网为先导,以传统业务去从属。公司财大气粗,融资能力强,融资烧钱再融资。但是客观的讲,经过这两到三年的实践证明,光靠单纯的融资烧钱再融资模式,在中国这样的消费大环境下是不成立的。国内的消费者忠诚度特点和国外的特点是有很大差异性。另外一种声音是,传统企业+互联网转型,本质还是先把传统业务做好。你加更多的思维,加更多的工具,你的核心和基础还是要把你的本质工作做好。拿物业行业来说,如果你没有物业的良好服务,就不可能有社区(不管是自管社区,还是形成一个联盟的社区)业主的良好评价;没有良好的业主评价,有再多的内容,有再多的服务,有再多的产品其实都是空中楼阁,没法形成有效的交易对接,即使有交易对接,也是一个比较小规模的交易对接。

到底物业公司未来的路在哪里。我有几点思考,不一定很成熟,还需要业界更多的探索和尝试。

一方面,物业公司还是要通过科技手段去降本增效。传统物业公司是一个主要靠人力密集型去驱动服务的一个行业,所有的利润来源在于你的收入减掉你占很大比例的人工成本,再减掉其他的各类运营成本,还能不能剩下足够的钱去养活公司,还能不能保证公司去获得持续的发展和壮大。一个社区,动辄需要几百人,超大的社区甚至需要上千人去服务。但是要知道,每一个人的人工成本,随着社会整体的发展每年都在高起,所以能不能通过科技化的手段,让更多的人出来,不要用人的规模去参与实际的一些动作,而是通过科技的植入,通过远程的指令的下达,通过远程的信息的收集和再分配等,可以把更多的人力解放出来,这一定是物业公司需要去努力的一个方向。

另一方面,社区业主的需求满足和消费升级引导,的确存在很大的商业机会。一方面是存量的消费,它依然有在原来的传统消费渠道下没有被100%有效解决的痛点。另外,随着现在大众的消费能力提升,消费水平也越来越高,如果有信任度存在,很多消费是可以被引导升级的。例如,有些社区的小孩,其父母是愿意投入很多的资源资金,望子成龙,望女成凤,让孩子获得更多的资源,获得更好的成长,在享受乐趣的同时,完成消费升级,这里面的机会很大也很多。当然这里有一个前提条件,如果不能形成一个规模化,所有的中小型物业公司,所谓的互联网+,还是+互联网的尝试,可能从长期来看都是一个相对的伪命题,因为没有规模就违背了互联网的精髓,互联网精髓就是靠规模去降低成本,靠规模去获得效率的提升。

第三方面,我想物业公司不能仅仅成为一个单纯的基础服务方,应该成为可以聚集更多社会资源的平台整合方。从早期单纯的物业服务提供方,变成更多的内容服务,社区内容服务的运营整合方,这可能是未来整个物业发展的大方向。在目前的尝试过程当中,以万科、龙湖等 企业为代表,都做了很多不同的尝试,他们在业界的探索当中,也成为这个行业非常棒的对标榜样。

 

记者:所以您的主要观点还是基于我们的物业加互联网,而不是反过来,不接地气,因为我们是为人服务的,一个是我们做大规模,另一个通过我们的基础物业,加上平台的整合提升效率。好,谢谢您的分享。那最后一个问题,就是乐生活未来几年的战略规划,包括战略的步骤,比如说今年、明年,包括在合作方面,在技术平台方面,及其他方面的未来发展速度方面,能不能跟我们分享一下。

 

刘总:乐生活制定未来三年战略,甚至更长时间的战略,基于“收入和利润的平衡”和“按照经营计划,引入和整个公司文化基因匹配,战略协同的投资方”这两个要点的平衡,大概有以下几方面的规划。

大块还是物业的规模和物业服务基础的夯实。通过持续的培训和持续的督导,能让我们的同事,在标准化的指引下,用一种工匠精神(所谓的工匠精神就是能更加专注、专业)能为社区业主提供服务。同时,加速整合资源,获得更快的服务面积的增加。

第二大块其实还是在要夯实科技服务平台。包括四大模块:物业管理平台、商业管理平台、集团的信息管控体系和社区智能化的一些设备设施,软件等能在社区落地。

第三大块还是要突破商业。因为商业才是公司未来巨大的价值所在。怎么能把更多的资源引进社区,怎么能把更多的社区业主的需求传递出去,让更多的老人、孩子,还是家长,让他们走出社区,去更广阔的天地,去郊区也好,或者其他地方也好,能有更多的体验,形成一个完整的商业闭环,大概是这样的一个综合设计。

当然从实现三个大的板块来说,的确需要更多的资源投入,也的确需要更多的资源整合,这个方面说起来容易,但是做起来的确是一个需要真正的,扎扎实实的,让这个团队能沉下心来,让这个事情能落地的这样的模式,我们需要一步步去走。参加了很多行业聚会,的确看到了很多团队是讲的太多,落地的太少,有的当然是非常想做,但是也没有想透,想明,所以我们也在想,能不能结合更多的资源一块去做这个事儿,市场蛋糕很大,我们一家吃不下,大家一块去吃,大概这样的一个设想。

 

记者:好,您刚才就是说的,一方面我们加强我们基础的物业服务,另一方面加大我们的规模,因为规模,现在很多物业公司,都在需求市场化的拓展,其实我也看到了,乐生活这两年的发展速度也很快,包括在合作,在拓展方面,因为有规模才有未来的嫁接更多的资源和 的可能性,然后通过科技平台提升我们的效率,包括未来商业的发展,是未来的一个,挺大的一个,怎么说呢?潜力和诉求吧,我觉得挺好的,按您的刚才一些说法,我们也希望乐生活在今年,包括在明年,给行业交出更好的一个答卷,同时也能摸索出一条道路来,对我们大多数的,就是中型的物业公司来讲,我们的发展思路是什么,因为有些已经是巨无霸。他们大到说,如何能嫁接,如何去进一步的巩固自己的地位,那我们的中小更多的是怎么样剑走偏锋,怎么样弯道超车,怎么样通过一些独特的东西来实现未来的一种发展的一种独特的路径吧,包括像您说的整合资源合作,我觉得这些方面还都是,给我们受益很深的。

 

刘总:谢谢。

 

记者:感谢刘总,就是我们刚才通过这四五个问题也了解了一下乐生活的这两年,包括在资本市场上市之前和上市之后,包括我们独特的竞争力和未来的一个发展路径,我们有一个清晰的梳理,我们也特别感谢刘总为我们做的分享,也希望借助这个平台,就是让大家更了解乐生活,我们也希望乐生活也通过这个平台,跟行业内传递更多的声音,我们可以大家在一起群策群力,共同做大做强我们的物业行业,好吗?

 

刘总:好,谢谢。

乐生活总裁刘飞清先生接受采访
与乐生活总裁刘飞清先生合影
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