绿城服务集团有限公司行政总裁 吴志华

吴志华：感谢中指院，感谢在座的各位同仁，在座的各位领导，持续的在这个行业里面创新，让我们共创这个行业的美好和繁荣。这几年，是这个行业里面发展最快的几年，也是这个行业里面很多人感到非常焦虑的几年，接下来我跟大家分享一下在过去三年我们所经历的一些焦虑，所得到的一些成功的经验和失败的教训。

我们公司现在的战略目标是幸福生活服务商，跟在座的大多数物业公司一样，我们本业是物业管理，目前在管面积是1.38亿平方米，储备面积是1.5亿平方米，充分的储备面积为公司发展奠定了发展基石，为持续创新有了相应的基础。目前我们公司在幸福生活服务商的整体架构下形成了“一体两翼”的发展格局，我们的本业是物业管理，物业管理是压舱石，是基石，是现金流业务。2017年物业管理收入占整体收入的70%，收入是35.6亿元，毛利占公司整体毛利的42.2%。在物业管理的本体之上，衍生出来两块儿业务，是两翼，其中一翼是围绕人的全生活场景开发的系统性的服务产业，我们称之为园区服务，包括    园区产品服务、家居生活服务、物业资产管理服务、文化教育服务等等，去年完成了9亿的收入，占整体收入的1.5%，毛利占整体毛利的31.9%，而且在过去的三年已经找到了自己的核心产品，也找到了相应的管理和服务的方法。过去三年，年均复合增长率达到80%。另外一块儿业务是围绕房地产全生命周期开发，也就是咨询服务，2017年整体收入是6.8亿，占整体收入的13.2%，毛利占整体毛利的26%。三个业务互为依托，互相协同，咨询业务为开发公司提供了咨询服务，从而为物业管理开拓了市场。物业管理给园区服务带来了客户资源，园区服务反过来又提升了物业服务的满意度，为咨询服务提供了新的核心竞争能力，三块业务互相驱动。

这三个业务的形成企事业有相应的过程。我们公司的时候是1995年成立，1998年从绿城房地产独立出来独立运营，2001年开始迈出市场化的步，中标了个市场化的项目，目前市场化项目占公司整体份额的85%，2007年开始想把服务从物的管理提升为人的服务。当时希望做园区生活服务体系，做一个物业服务商。2014年开始布局智慧园区服务体系，通过科技手段的引进，通过平台化的战略提升业主的生活便捷度、服务参与度和技术信任度。2016年港股上市。这三个战略的演变里，过去20年经历了三个战略，从1998年到2007是代战略，目标是做一个的物业管理服务商，把物业管理的保洁、保安、保绿、保修做好。2007年希望成为园区生活服务商，为业主提供健康、文化、教育、居家生活的系统化的解决方案。2015年开始升级为平台的生活服务商。这条道路，也是在座的很多企业在逐步演进的一条道路，其实中间有很多曲折和教训，并不容易。我们很多活儿都干过，2017年的时候我们做过装修，卖过早餐，当时我们在想，我们园区里面有50万业主，如果能从一个业主的早餐上赚1块钱，一天就是50万，一年就是2亿，这是多大的一笔收入，那时候发动大家做早餐，结果弄得人仰马翻，后来发现我们做早餐没有比较优势。通过十年慢慢的探索，发现我们的优势还是在于人的生活服务和房地产生命周期的服务。到现在为止，基本上形成了四个核心产品，物业管理是基础，资产管理、文化教育、健康管理和养老服务，形成了“1+4”的服务。我们有一个实景片，可以给大家展示一下，这是我们目前服务的场景。

就像刚才唐总和陈总所言，做平台并不容易，这是一个非常痛苦的转变的过程。大多数的物业公司，原本就是一个应用型的企业，所谓应用型的企业就向客户提供一项基本的产品，或者服务来满足客户的需求。我们都做物业管理，我们的客户基数壮大之后，希望引入更多的服务在这个平台上产生更多的价值，所以我们要转型成为一个平台企业，但是从应用企业到平台型企业的演化之路并不简单，因为它将带来整体的管理模式的改变，管理思维的演化，以及组织模式的改变。其实运行型企业和平台型企业，在管理思维、在对人才的识别上，都是不一样的。

未来的十年，我们希望成为一个幸福生活服务商，我们关注的将是人本文明的研究创新和科技文明的研究创新，所谓人本文明是两块儿，一块儿是客户的需求，另外一块儿是员工的需求，除了客户之外我们的员工也很重要。我们的90后、00后员工会怎么样想，在人口红利结束之后我们的用工有什么样的需求。除了人本文明之外，科技文明也重要，它给管理、服务带来非常大的作用。刚才黄院长的报告中讲到，100的企业发展得非常快，10企业发展得更快，在更快的同时，其实我们面临着非常重要的矛盾，也就是规模经济的矛盾，这会制约大多数物业公司发展的一个非常重要的关口和瓶颈。大家都听过规模经济这个词，什么是规模经济？简单的讲就是生产的越多，产值越高效率越高。传统的物业管理有规模经济效益吗？恐怕很少。管1个项目，管100个项目，管1000个项目，并不会因为项目的增多，还能在一个小区减少一个保洁员，或者是减少一个保安员，反而会带来规模不经济的效益。为什么不经济？从100个小区，到1000个小区管理层级会不断地增加，管理成本会不断地上升，从而导致真正能在一线投入的资源反而变少了，这是规模不经济的效益。现在我们做了很多措施，人本文明研究也好，科技文明的研究也好，都是为了破规模经济的效益。比如说我们有很多措施，管理上采取的策略是希望通过建设共享中心来提升总部的管理能力，我们会压缩管理层级，减少管理成本。通过智慧园区的建设，通过机器换人来提高服务效益，形成了科技规模效应。通过引入生活服务来叠加服务产品，提升单位面积的产出和单位面积利润。很多措施都是为了转变原来的传统物业管理的发展方式，让我们新的物业管理的发展方式实现规模效益，越大越强，越大效率越高，如果这个能够解决，这个行业里面能够发展的越来越大。

我们很多的措施，很多的战略都是为了实现整体的规模效益。比如说物业服务注重做智慧园区的建设，以此来提升整体的劳动效率。科技是有规模效益的，1000个小区也好，1万个小区也好，投入都是这么多，但是产出有了10倍的效益。管理上通过智慧管理来提高流转的效率，管理的效率。当然，我们不能忘记最根本的本源，任何服务的提供，任何服务价值的呈现最终还是要靠人，还是要靠人类不断地培育和成长。这方面我们公司向来是奉行企业是一所学校，员工是我们公司的本体。

在园区服务方面，我们构建线上和线下两个平台，线上是APP，线下是生活服务中心，同时从去年开始我们跟阿里合作，开始开设绿城的便利店，作为线下整体服务的体验中心，今年准备要开200家便利店。线上的平台产品，大部分产品都是合作的，除了刚才讲的四个核心产品，四个核心产品是寻找优质的商家，优质的合作伙伴来成立联营公司共同运营，其他的产品都是合作的。

同时，通过咨询服务，把我们的美好生活的能力输出给房地产公司，也输出给其他的物业公司，这其实是一个非常重要的循环，比如说现在重点布局的小孩子的文化教育，我们做早教、做幼儿园，前期拓展的时候作为加分项跟开发公司进行洽谈，充分利用原来的会所空间形成协同效应。

因为商业模式比较成熟，所以整体上，过去的五年发展的非常稳健，收入基本上每年复合增长率是30%，毛利复合增长40%，净利每年复合增长46%，股价一直都在稳步的上扬。

未来整体的发展策略，还是会继续坚持水平增长和垂直增长策略。水平增长方面注重内生增长，注重区域集中和城市集中策略，通过新项目的拓展来增加市场份额。在垂直增长方面，我们希望围绕人的全生活场景，房地产全生命周期开发产品，提升平台收入，提高单位面积的产值。我们一直都在分析比较上市公司的数据，我们的毛利率，我们的利润率都是的之一，但是我们单位面积的营业收入在各个公司里面是的。

最后想用一段话进行总结，我经常去路演，我们的投资者也在问我，这个行业里面你最尊敬的公司是哪一家？我想了好久，是万科还是彩生活，还是长城？后来我觉得我最尊敬的公司应该是所有的孜孜不倦的在这个行业里面持续奋斗的公司，因为这个行业空间非常大，非常大的空间也给我们带来非常多的机会，但是每个公司的基因不一样，每个公司的能力不一样，所以所有的战略，所有的措施没有，只有最合适。祝愿各位每家公司都能找到自己的路径，找到自己的战略，我们共同把行业做得越来越好。