2015年，金茂明确了其城市运营商的转型方向，提出进行由“双轮驱动”到“双轮两翼”的战略升级，转型为城市运营商。由传统意义上的地产开发商向城市运营商转变，业务涵括住宅、五星酒店、写字楼、旅游度假、新城运营开发等。经过多年的探索与沉淀，金茂在转型的方向上走的更加坚定，在给更多的城市带来“新生”的同时，自身的竞争力也日趋增强。从年度销售额来看，2014年215亿元，2015年301亿元，2016年485亿元，2017年中国金茂累计取得签约及成交销售金额共计693亿元，同比增长42．89％，延续着其靓丽的业绩增长态势，向着五年后的2000亿目标稳步迈进。

城市运营商角色的重新定义

面对就医难、看病难、上学难等新型城市化问题，中国金茂的理解是：城市规划超前意识不够，理念落后。城市的功能是为人服务，城市的管理者如果对城市未来的规模没有清晰、长远的认知，那么从城市规划的天开始就必然导致未来城市病的出现。为了适应城市发展新难题，中国金茂重新审视自己“城市运营商”的角色。

金茂对于“城市运营商”角色的定义，通过三方面进行了重新解读，首先是时间维度，金茂要从处女地开始——规划、拆迁、建设、持有、销售，运营——参与从处女地到新城的全过程，全周期的建设和管理一个城市运营级项目。其次空间维度，城市运营项目要达到一定的面积规模。金茂认为面积1000亩以上，建筑体量超过500万平米的项目才能称之为城市运营项目。在内涵上，作为城市运营商，金茂关注的不是建一片住宅，而是凭借自身超前性、系统性、前瞻性的规划，构筑一个个多业态、多配套、产城融合的城市。

自有资源和经验，助力城市运营

有少量开发商也曾经进入过城市运营领域进行探索，但是，他们中很多开发商仍然没能跳出拿地盖房的“圈套”，在城市运营方面显现出先天不足、后天乏力的特征，城市运营功底欠缺。因此也出现了一些缺少配套、缺乏规划的工业园区和“魔鬼新城”。而因为配套设施不健全、缺乏发展的内生动力，这些新城往往从建设的一开始便沦为了没有发展前景的“死城”。

城市运营项目运作流程极其复杂，需要跨越“土地一级开发”、“二级房地产开发”和“三级产业联动”的项目整个生命周期，对于企业的综合能力要求极高。中国金茂有几方面优势利于城市运营模式的推进。一方面，中国金茂依托中化集团全产业链支撑体系形成强大的资源整合能力；其次，由于国企基因，中国金茂在融资成本方面具有的优势也成为重要保障的一个方面；另外，凭借十数年之久的新城开发经验和接轨国际的前瞻性思维，中国金茂从城市运营之初就充分整合资源，科学合理规划城市，把配套做全做齐，从而稳稳驾驭城市运营项目。

经过二十年发展与探索，中国金茂现今在城市运营方面已形成三类产品矩阵。一是新城的建设，代表性的案例为长沙梅溪湖，从一片湿地到现今的长沙新地标，梅溪湖在金茂“三年起势，五年成城”的模式建设下，变成长沙价值潜力明显高于其他的宜居的地块。二是城市旧改项目，例如南京建立的青龙山项目。还有一个是特色小镇，代表为丽江金茂谷镇。

坚持“双轮两翼”战略，推动企业发展

不同于部分企业只做销售或只做持有，金茂则坚持“双轮”战略，即开发加持有，这既考虑了企业当前现金流和利益的要求，也考虑了未来的要求，有利于企业未来的均衡性发展。金茂将保持开发、持有两大核心业务的均衡组合与良性互动，实现开发业务规模有序扩张，酒店、商业、写字楼等持有业务的规模稳定增长，巩固精工优质、绿色健康、智慧科技的品质地产标杆地位。

“两翼”即服务与金融。在服务方面，金茂将坚持客户导向，整合服务资源，搭建互联网平台，围绕核心业务，实现服务延伸，逐步形成配套多维、体验超值、便捷无忧的服务方向；在金融方面，中国金茂将提供多种形式的金融服务创新、丰富投融资渠道，打造投融多元、回报理想、稳健持续的地产金融创新平台。

“双轮”是中国金茂发展的基础与优势，“两翼”将是助推公司发展的全新动力。中国金茂将继续坚持“双轮”为核心，同时借助金融与服务创新，推动公司更快、更好地发展。

一直以来，中国金茂始终着眼于规划品质城市，强调人文关怀，对城市精心规划与布局，最终实现人与城市的价值提升。未来，中国金茂的发展仍会坚持按照其“城市运营商”的定位坚定不移的加快转型升级，朝着其签约额提升到2000亿，持有面积增加到200多万平米的宏伟目标阔步迈进。