2017年，商品房销售面积169408万平方米，增长7.7%，商品房销售额133701亿元，增长13.7%，百亿军团扩容至144家，千亿阵营增至16个。细细看来，行业中之前的“黑马”已经成为“骏马”，以良好的管理机制、精良的产品、科学的城市布局、严格的风控在行业中持续飞奔，铸就江湖神话。如碧桂园布局三四线城市，以78.3%的增速和5508亿元销售额荣登榜首，泰禾以“院子”产品响遍南北，增速147.5%迈进千亿阵营。

1、布局：化VS. 高能级城市群？抢夺优势地盘

从标杆房企的布局特点来看，总体表现为化布局与高能级城市群聚焦两种模式。其中，碧桂园、融创、龙湖等化布局明显，而新城与泰禾的聚焦特征相对明显。

图：2017年龙湖、泰禾城市销售结构

融创、泰禾聚焦热点一二线城市，深耕挖掘城市潜力，收并购加速提升市场占有率。融创自2016年后加快化扩张，广深、海南、华中等区域先后以收并购或招拍挂拿地进入，尤其在收购万达文旅系列项目后，进一步强化了一二线城市的市场占有率；泰禾超7成销售业绩来源于一线和核心热点二线城市，其中北京贡献接近四成，福州贡献接近20%，2017年通过收并购为主、公开市场为辅的手段补充土地储备，一线城市拿地占比29.5%，以北京、广州为主，二线城市拿地占比，达42.6%。

碧桂园业绩50%以上来自三四线，并保持了较高的投资力度。碧桂园位于三四线目标三四线的销售业绩为50%，且销售贡献前10城市贡献业绩占32.4%。2017年，碧桂园总拿地金额为首位，规划建筑面积7726.33万平方米，同比增长107.3%，其中碧桂园在三四线城市拿地占比70.3%。

龙湖、新城聚焦高能级城市群纵深布局，化均衡布局。2017年，龙湖共进入33个城市，业绩前5城市贡献近30%，杭州突破200亿，重庆、成都、北京、济南也超百亿；土地储备通过招拍挂市场总拿地金额1001亿元，同比增长75.3%，一二线热点城市拿地金额占比高达95%。新城继续聚焦长三角，上半年销售贡献84.4%，中西部、环渤海业绩贡献增加，珠三角也开始有项目销售，全年投资600亿拿地，长三角占65.4%，中西部布局阵势明显铺开，占25.2%。

2、产品：中高端 VS. 精品豪宅？创造“美好生活”

2017年各地房地产市场都呈现出一个共同趋势，即从“物质文化需要”到“美好生活需要”的改变，城市居民对房屋的要求从“居住”变成“生活”。标杆企业均已从创造“美好生活”为切入点，契合大势及时升级产品和服务，是其取得理想业绩和较快增长的重要动力。

碧桂园、新城、龙湖主打改善型中高端产品，契合多数城市居民对居住品质升级的主流需求。碧桂园定位主流刚改，热销产品中刚需及改善型户型共占接近80%，90-140㎡改善型项目成为占比产品，业绩贡献63.5%。新城形成“启航”“乐居”“圆梦”“尊享”四大系列，满足城市居民差异需求，热销住宅项目多数为中大户型产品，适合首次或升级改善型家庭，超过20亿元的热销住宅项目中90-140㎡面积段的销售额占比，贡献业绩56.17%。龙湖注重改善型住宅产品打造，热销项目中，90-140㎡改善型项目占比近56%。

融创、泰禾则以打造高端精品豪宅著名，龙湖在别墅领域亦颇有造诣。融创实施高端精品战略，注重为财富人群提供差异化产品、尊贵性服务，热销项目中改善性住房及高端精品占比高达90%，140-200平米高端住宅项目贡献高达40.36%；泰禾“高端精品+品牌IP”占领细分市场，北京丽春湖院子以55.3亿的网签额成为2017年度中国别墅市场、北京别墅市场和北京商品住宅市场“三冠王”，院子系形成了无可复制的超级IP，品牌和品质所带来的溢价效应，受城市精英追捧。龙湖别墅项目年内获得不俗成绩，在重庆主城区别墅成交金额排名，在北京的三个别墅项目分别包揽所在片区别墅销冠，在沈阳别墅项目为其贡献业绩超20%。

3、营销：资源标准化 VS. 流程标准化？升级经营管理

标杆企业在多年发展中均形成独特、强悍、高效的营销机制并不断升级迭代，以灵活适应行业变化，其中营销“标准化”使流程节点清晰、资源调用规范、人员管理高效、销售目标明确、经验可复制，实效已得到标杆企业多年发展的充分验证。

图：碧桂园产业链整合与营销节点标准化

资源配置标准化，实现高效率调度、高周转运营。例如，碧桂园掌握着全产业链资源，降低成本、统一管理、持续施工、缩短工期，保证集团“快速开发、快速销售、滚动发展”战略目标的达成；融创要求“营销导向”，并制定岗位职责标准化，重销售、轻策划，重渠道、轻推广，公司资源都要无条件的配合销售和渠道，人、财、物等优先满足销售部门；龙湖运营管理形成7个模块，每一个模块均有完善的流程及信息系统进行支撑，在制度、流程和模板上，保证全集团管理和产品的一致性，并在IT系统上将制度、流程和模板固化，保证执行的一致性，实现了不同区域开发的项目从产品到服务的一致性。

图：龙湖营销9个阶段

营销流程标准化，明确项目运营与营销全阶段，实现各级人员按标准实施和实时监控。例如，龙湖将项目运营全过程划分9个阶段，在前7个阶段又划分出33个营销节点，对应40个工作成果；碧桂园要求营销团队参与项目全生命周期，包括拿地市场调研、货量规划工作、供货节奏、项目利好展示、产品个性化改造、环境体验氛围包装等，相应建立若干工作集群和数百个工作节点，实现精准营销；融创渠道人员拓客根据已成交及意向客户的分布区域进行重点突破，在拓客前对此区域进行线上和线下的宣传覆盖，形成一定的关注热度，保证拓客和推广的双重效果，管理层对渠道人员采用渠道定点和微信定点管理，保证一线人员高执行力。

此外，时间节点标准化，将营销中每个节点打通，实现产品的快速销售。例如，碧桂园要求从拿地到开盘4个月，5个月现金流回正，6个月回流资金支持其他项目，开盘首期推出货量达到总货量的8成，开盘一周内销售首期推出货量的7成，开盘一个月内销售首期推出货量的9成；龙湖在项目营销开盘阶段，确定项目营销专员、销售团队编制只需3个工作日，项目推广实施在7个工作日内完成等。

4、激励：项目跟投 VS. 长效机制？合伙制凝心聚力

面对市场新环境和行业竞争加剧的新形势，提升企业凝聚力、激发员工活力、保持团队稳定已成为房地产企业完善管理的关注焦点。标杆企业先后试水各类合伙人机制，凝聚人才、人心、人力，以期夯实持续稳定发展的根基。其中碧桂园跟投机制、新城多重合伙人机制侧重强效激励，而龙湖合伙人则旨在建立长效的“文化激励”。

表：碧桂园跟投机制成效

碧桂园推行跟投机制和“同心共享”激励机制，借超强激励保障项目品质与快速去化。到2017上半年，已有733个同心共享项目，2017年累计合同销售额4727亿元；项目周转效率显著提高，开盘时间从实施前的9-11个月缩短6.9个月，净利润率则由10%提升至12%，年化自有资金率跃升至81%，而2016年有6人获上亿元分红。

表：新城多重合伙人机制

新城制定了股权激励计划、“新城合伙人”计划、“共创、共担、共享”计划以及“竞创百亿”计划等四项激励机制，增强了员工个人绩效与公司业绩的相关度，激发了全员创业热情，使全员都主动参与到公司运营中去，为公司业务持续发展提供了机制保障。

与之不同，龙湖于2017年正式发布“合伙人制度”，旨在建立基于长期目标的“精神、利益共同体”。龙湖合伙人制度设计任期为三年，整体结构分为合伙人、长期合伙人、高级合伙人、正式合伙人四层，合伙人通过层层卷积，推荐投票的方式产生。当选合伙人将享有参与股权池、现金池分配的权益，并需举荐人才、承担战略性工作，传承刷新企业文化，让龙湖内的企业家精神得到涵养，做出对公司长期发展有利的决策。

结 语

2017年房地产企业凭借布局纵深、营销激励、产品升级、运营强控等举措，在分化的行业格局中赢得了大发展。2018年，面对市场分化与去杠杆政策深化，房地产企业需对内围绕企业战略目标，提升企业资源配置、运营效率与风险管控能力，对外升级产品、创新服务，为消费者创造“美好生活”，练就真功夫、才能实现可持续稳健发展。