与李军相约采访的那天，绿城管理学堂正好迎来了开学的节课。位于西溪国际商务中心的新总部大楼下，绿城管理总经理李军迎接批来上课的学徒。

据李军介绍，这个学堂将成为一个面向绿城员工、产业链上下游1500多个供应商，以及近200位委托方的学习交流平台，未来还计划对外开放。

2016年，绿城管理率先提出代建4.0体系，在诞生之初，李军就曾说过，4.0体系的构建需要一定时间，实时创办的绿城管理学堂就是逐步推进的成果之一。

“这是绿城管理代建4.0体系下的知识输出平台，是代建4.0体系的落脚点。”在开办学堂之外，李军透露，包括产品分级标准、供应商认证体系、地产基金等都在加紧打造，今年会陆续推出。

事实上，绿城管理对于代建模式的探索和研究已经有很长一段时间，甚至可以说是这一模式的开创者之一。而在历经多年的锤炼之后，绿城管理在化实现全产业链的基础上形成了“输出品牌、输出管理、输出团队、输出资源体系”的轻资产模式。

在过去的2016年，绿城管理在市场的考验之下显然交出了一份好成绩，不仅实现了销售的大步“跃进”，同时完成了与蓝城代建业务的融合，成为中国规模的代建集团。

在房地产代建领域，绿城管理是毫无疑问的“一座山头”。其极具特色的“代建4.0体系”商业模式开创后，绿城管理的长远目标和雄心还在于建立行业标准和规范。

在与记者的对话过程中，李军多次强调，绿城管理是新型房地产服务商，不是传统的开发商，而代建4.0体系就是解决如何从一个开发型企业向服务型转变。

“代建4.0是一个非常复杂和强关联性的体系，里面涉及到很多的服务和知识体系构建，有企业内部标准和行业规范，包括标准合同条款、对委托方的特殊承诺、内部流程控制、设计标准、供应商体系等等。”

定位为服务商的绿城管理，就是根据代建4.0体系做到“客户需要什么，就提供什么服务”。

李军说，绿城管理的委托方是非常多样的，有的追求利润，有的急于变现，有的要共同打造品牌，有的是希望培养他们的团队，所以这跟传统开发企业的逻辑是不一样的。

另外，根据李军介绍，绿城管理已经开始与各类金融资本的合作。

种是开发项目需要融资，但金融机构承诺融资的前提是找绿城管理做代建，这时绿城管理就相当于金融机构的一个风控部门。

第二种就是当金融机构需要盘活不良资产时，认为原来开发团队实力不够，最后指定绿城管理去做，把不良资产变现。

不过，李军还表示，绿城管理的能力有长板，但也有短板。有些项目绿城管理做不了，比如售价6000元以下的项目，因为绿城管理本身的代建服务费不低，售价太低给委托方创造的溢价水平就不够了。因此，在选择签下一个代建项目之前，绿城管理设置了高门槛。

“必须要了解委托方有什么诉求，能不能满足他。能满足就做，不能满足就不做，所以在合作前端就已经拦住了那些不符合绿城产品与服务定位的项目。”

项目溢价水平的支撑，让绿城管理加收“服务费”有了底气。2016年，绿城管理代建费收取率同比增长10%，达到历史峰值。这也从另外一个方面证明了这种服务模式是符合市场需求的。

绿城管理转型与趋势

2016年，绿城集团成功闯入千亿俱乐部，在这场千亿之战中，绿城管理贡献了181亿销售额。新的一年，绿城管理销售指标超过200亿。

“今年完成200亿以上的销售额不会有问题，也许还会比原先的计划更好一些。”对于新目标，李军颇为自信。

相较于对内部指标的自信，李军对于外部环境的变化则显得较为谨慎。调控出台后，绿城管理服务的项目受到了影响，但同时也有一些意外收获。

李军透露，宏观调控下房地产行业受影响的时候，代建反而需求更大。这段时间收到很多offer，别人主动来找绿城管理做代建，因为以前市场很好的时候，谁做房子都能卖得掉，但现在谁都有压力，觉得需要找一个专业的品牌开发商去做。

目前，绿城管理170多个项目中，一二线城市占比40%，三四线城市是60%。“我们希望通过一到两年的努力，把一二线城市的布局增加到50%以上。此外，资金有保障、社会关系好的国企、央企以及金融资本，将作为绿城管理未来的重点服务对象。”