中信地产如何玩转B2B与B2C

2014-04-09 10:43:00 房天下产业网 来源:产业网

产业网讯:央企身段,大象起舞,中信地产吹响500亿冲刺号角。在获得政府(B端)与客户(C端)的信赖上,中信地产有话要讲。

“开发商获取土地,无外乎走招拍挂和购买项目公司两个途径,带来的结果是土地成本可能高不可控。借助中信集团的平台,我们还有第三条路径。”中信地产副总裁常颖说。

国务院直管企业中信集团,2013年在《财富》排行榜的位次是172名。中信地产在海南博鳌、广东等地的大量土地,大部分在中信集团大手笔协议下获取,政府(B端)谈判能力很强。有了中信集团这个“正部级”,中信地产从来不是土地拍卖市场中的常客。

除了获取开发项目,中信地产贵胄身份让其收获更多。常颖表示:“中信联合舰队是我们的独特,中信地产跟兄弟公司协同,共享资源平台,进行业务协同以及交叉营销,这是其他开发商不具备的。”

中信地产的“兄弟”名单可以拉得很长:直接面对客户(C端)的就有中信银行、中信证券、中信信托、中信信诚人寿、中信旅游、中信出版、中信健康医疗等等。在集团平台上,中信地产和兄弟公司携手提供产品和服务,形成交叉营销,都获得了多重加强的拓展能力。

在常颖看来,中信地产双重受益于联合舰队。在项目获取和开发上,借助集团的多元产业获得差异化进入的机会,交叉营销又延长了销售团队的触须,“而且,这并不流于理论和逻辑,在产销两端,我们都能拿出成功的案例。”

B端的联合舰队

3月10月,中信集团跟珠海市政府签署战略合作框架协议,根据协议,中信集团与珠海市人民政府将在金融综合服务、城市综合开发运营、前山河流域综合整治与生态建设、基础与公共服务设施建设等领域全面合作。其中,珠海前山河流域综合整治与生态建设虽是一个子项,看起来这跟中信地产风马牛不相及,但这却成为了中信地产的大机会。

据悉,中信建设、中信环保和中信集团旗下的中南市政总院(面对企业客户,B端)和中信地产都在珠海母亲河治理工程中找到了盈利点。河道综合整治后,中信地产将可能获得数个滨河开发地块。

兄弟齐心,其利断金。如果单兵出战,中信地产谈地,要走招牌挂程序;中信建设和中南市政总院要获得这个重大工程,也要通过招投标。四兄弟捆绑提供一揽子服务打动了珠海。

即使同一个项目,也会面临分配不均衡的问题。治污工程的主体——中信环保资金占用多,利润率相对不高。得益于中信集团内部已经成熟的协同机制,四家公司将针对项目设立平台公司,以股权分配回报。据悉,中信产业基金、中信信托等金融板块的兄弟单位也将随着项目进行,获得拓展业务的机会。

在中信地产的重镇深圳,前海区域成为热土,他也挤了进来,中信集团出面签下一揽子协议,落实在中信地产的实惠是,跟深圳合作,开发轨道站点上盖物业。

中信汕头滨海新城一级开发和产业引入的协议已经履行了两年多。在这一项目中捆绑了总60亿的连接南北两岸的苏埃湾过海隧道建设,而中信地产得到隧道出入口稀缺地段的连片开发机会。中信滨海新城是汕头历的项目,一期开发面积12平方公里,通过联合舰队,中信地产拥有可以在汕头开发数十年的潜在土地储备,而中信集团也将凭借其综合和高效的产业资源整合能力,为当地承担起招商引资、产业引入、环境综合整治等等的重任。

目前,中信地产正在进行产品结构调整,专门成立了商管公司,加大持有物业的开发力度。据悉,中信地产综合体项目对应的土地储备超过400万平米,其中持有面积近100万平米。在中信地产做大物业资产池的过程中,集团的金融板块将提供强烈支持。

但是,常颖表示,中信集团的内部协同是基于市场机制,不是下命令,“亲兄弟明算账。一起为社会贡献价值,同时在社会中寻求合理回报”。

在中信集团主管,面向海内外公开发行的刊物《经济导刊》最近一期中,中信集团常振明曾发文表态,真正的协同实际上来自于企业自己的意愿,靠硬推是推不动的。协同实质是文化问题,也是集团商业模式的重要组成部分,应该上升到经营哲学的高度去认识。

C端的交叉入口

在中信地产的项目销售上,中信地产、中信信托和中信银行三方接力合作、交叉营销,不乏实例。

2011年,北京进一步限售限贷,中信地产在京南亦庄区域开发的中信新城,也阶段性遇到销售不畅。不少意向客户原本有能力付首付,但在首付比例提高和限制贷款的调控政策下,购买能力大大降低。中信地产筛出这部分客户,将购房者交首付款之后的欠款设计成信托产品。

此时,兄弟公司的业务合同发生了及时的化学反应。通过合规的业务安排,中信信托、中信地产、购房者与中信银行四方之间设计出多个复杂的金融产品,每个金融产品都在现有法规框架下完成,最终,四方均收获了各自所需。常颖告诉记者,“这可以视同一个比较灵活的销售行为,安排一定的购房过桥资金给购房人,中信地产提前实现回笼。”

中信银行、中信证券、中信信托、中信信诚人寿掌握一批高资产净值客户,他们都是中信地产的潜在购房者;由于中信地产传统中定位,他的业主也恰好是金融板块的拓展对象。同时,中信出版、中信旅游和中信健康医疗也是各自行业的,消费这些服务的人群又是中信地产和集团金融业务的高能客户。把中信集团作为整体,一个子公司服务了一个客户,其他业务都获得交叉营销的客户入口。

交叉营销有很成功的先例,近有平安保险集团,远有花旗银行。购买金融服务的是同一批人,不同的只是金融工具。但二者仅局限在金融行业,打通金融和实业的交叉营销尚没有可以值得一书的成功案例。

中信集团正迎难而上。他在集团层面成立业务协同部,中信地产打造的中信会也逐步上升到集团层面。中信会提供的服务远比业主俱乐部丰富,在财富管理、旅游休闲、医疗保健和文化消费上,中信会成员都享受“最惠国待遇”。

营销学流行二八定律,80%的利润贡献来自客户的重复购买,拓展一个新客户是维持老客户成本的好几倍。通过集团协同平台,中信地产和兄弟公司都获得更多的拓展机会和更牢的客户粘性。用一个互联网热词,中信集团正在打造一个全产业链服务的“闭环”,中信地产是构成这个闭环的重要关结。

世联行董事长陈近松日前系统阐述了一个观点,决定一个项目价值乃至房地产公司价值的关键因素在于,内部率(IRR)和资金成本之间的裂口,差值越大,项目/公司的价值就越高。中信地产跟中信集团的金融雁阵处于同一个战壕,本身又是市场化机制中成长起来的实力央企,资金成本不落人后。

内部率的决定因子是房价与土地的价格差和销售速度。借助中信联合舰队,中信地产很少现身土地竞拍会,土地成本可控,利润率有保证。联合舰队对中信地产销售端(C端)的带动作用很难量化,但总体来看,中信地产的周转率提高很快。常颖透露,过去两年多来,中信地产的周转率从不到0.2,提高到跟行业标杆企业不相上下的0.3左右。

中信集团董事长常振明对中信地产的期许很高:“我们的战略是希望把每一个的行业做到,在行业里领先。”作为中信集团非金融业务的重中之重,中信地产做出规划要迅速跨入500亿俱乐部,这家老牌地产商的存在感将越来越强烈。

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标签: 中信地产经营模式

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