产业网讯：面对物价飞速上涨，人工成本过高，物业公司如何实现可持续良性发展？物业公司的多种经营是被迫转型还是市场发展的新趋势？企业依托集团资源发展是否会成为未来主流的发展模式？物业公司如何面对越来越激烈的市场竞争以及如何进行品牌建设？……带着这些问题，产业网的记者走访了廊坊市幸福基业物业有限公司总经理 郭仕刚先生。

【记者】：请您给搜房网314个城市的网友介绍一下廊坊市幸福基业物业有限公司的整体情况及企业。

【郭仕刚】：廊坊市幸福基业物业服务有限公司成立于1999年，系华夏幸福基业开发股份有限公司的全资子公司。为国家一级资质服务企业，服务30多个项目，管理面积逾400万平方米，项目涵盖住宅、商业、写字楼、工业园区物业类型，主要分布在环首都经济圈、京津冀经济圈、环渤海经济圈区域，公司2008年通过ISO9001：2008质量体系认证与ISO14001:2004环境体系认证，从成立迄今，先后有2个项目荣获“物业管理示范住宅小区”、6个项目荣获“河北省物业管理住宅小区”、“河北省园林式住宅小区”、7个项目荣获“廊坊市物业管理先进企业”等30余项荣誉称号。

公司的主要体现在三个方面：一是物业公司依托集团的高速发展。集团是一家致力于产业新城运营建设的上市企业，其核心业务包括产业园区开发运营和城镇开发建设。从2011年，集团发展步入新的阶段，战略布局正式展开。得益于集团的高速发展，目前物业公司签约合同管理面积已达1300万平方米，发展前景关阔、发展势头强劲。二是物业公司经过十多年的发展，已经形成自己的独特的企业文化，包括服务理念、使命、细节关注、服务体系、服务模式等等，这些已经形成深入人心的可传承的文化，影响着每一个幸福物业人。三是物业公司组织建设。公司致力于培养自己的专业管理人才队伍，一方面借助于集团的华夏大学开展系统化培训；另一方面物业公司每年都会招入新动力，建立人才梯队，以便解决公司高速发展的人才短缺问题，同时公司倡导学习，并形成了浓厚的学习氛围。

【记者】：这两年人工成本、维护成本上涨比较快，而物业费基本不变，咱们物业公司压力肯定也很大，作为行业的专业人士，您认为如何从社会整体角度来解决这一问题，以保证企业可持续良性发展？

【郭仕刚】：我认为从三个角度解决这一问题：一是物业费调价；二是物业公司定价的前瞻性；三是物业公司的节流措施。

对于这个问题，其实如果从另一个角度来描述会更清晰一些，更容易让人找到答案。我认为中国物业行业是一个低利润，规模效益型的行业，它的规模效益明显，这么来讲，没有一定的规模就很难去盈利，另外他是利润比较低的行业。说物业服务成本较高比较片面，因为物业本身就是劳动密集型，人工成本占重头，并且服务成本比他高的行业还有很多。对于人工成本等，其实不单单是2011年，这几年都在变化。针对这样的问题我觉得物业公司不应该没有规划和策略，或者说不应该没有应对措施，他不是某一阶段才出现的问题，实际上还是在于物业公司的经营管理能力，这样就容易找到解决问题的答案。

、物业费调价是属于国家、这个行业，或者说法律赋予企业的权利。按方案、按步骤按流程做好调价运作工作即可。但首要的是你先要有让客户认同的原因和服务，再谈。正常的逻辑是先有客户满意的服务再有合理的价格，千万不要谈有好的价格才有好的服务。对于物价上涨造成物业费适当调价，多数业主是支持的。调价其实是自然而然的事情。

第二、因为许多物业公司是依托于集团，就可能存在集团指令，造成新项目物业费标准定价较低，或者物业公司在物业费定价测算时没有本着市场化原则、盈亏平衡原则、品质对等原则以及未来物价上涨因素。这个问题更多的出在物业公司本身，而不是这个行业。

物业要与地产或集团阐明立场，物业费与服务标准、服务品质是对等的，物业费定价高低与销售好坏没有必然关系，物业费不是客户决定是否购买的考虑因素，物业公司也是一个企业，是企业就要有市场化的经营理念等等来说服地产与集团。

第三、大家都谈节流，实际上物业公司在节流方面有很多可以利用的手段，而往往许多物业公司都没有采取，比如说灯开起的时间和灯的数量，这都是当时地产商基于规划、标准或者是美观来设计的，实际在业主的感觉和体验当中都用不到，那我们可以节省下来，来降低成本，节流的举措和措施物业公司还需要再挖掘。还有物业公司可以介入到地产的前期规划设计中，通过规划设计手段或科技设备配置手段来降低物业后期的人工投入成本。

【记者】：目前多种经营逐渐成为物业服务企业近年来收入的新增长点，越来越受到企业重视，但业务模式仍处在探索阶段，收入不稳定是存在的问题。您如何评价多种经营模式的发展现状？您认为这是企业被迫转型还是市场发展的新趋势？

【郭仕刚】：多种经营一般分为两种:一种情况是利用客户资源，纯以盈利或创收为目的，做物业不擅长的且对客户而言是可有可无、影响极微的经营活动；第二种是挖掘客户需求，包括隐性的和潜在的需求，利用物业现有的资源，开展多种有偿服务。

对于种经营活动实际上我是持否定的态度，因素是什么？这类经营，物业利用的只是客户资源，立足于创收。而且物业还要成立经营管理部门并招聘相应的员工，占用物业的管理资源和服务资源，占用管理精力，这样就会疏忽或影响物业服务品质和服务质量。同时还要和外面的专业公司去竞争，同市场竞争，承担经营风险，那么物业管理精力和管理力量都会发生转移，同时有可能还会造成自己内部员工心态的不稳定。因此我是不倡导的。

对于第二种物业公司一般叫做多种有偿服务或者是服务创新。开展利用物业的客户资源，园区资源，利用物业自身的，提供一些服务来增加收入。这种经营活动不存在市场竞争，或者物业做这种经营活动的市场竞争力极大，有时物业做这种服务是不需要额外增加管理成本的。例如私家小院的维护，对于我来讲不增加我的成本，因为我可以把资源给绿化供方，并要求其提供此项服务。这样的服务开展起来是双赢的结果。又例如一些快递工作，原来的快递都是进入小区送到客户家，从安全角度来讲物业要求快递公司送到我们这儿，不能进入小区，下一步我来做，我收取的是快递公司的钱，而不是客户的钱，可能从及时性和安全性来讲又有保障，业主又会认同这是物业公司在服务，对我来说有了盈利并且又没增加业主的成本。所以我从这样一个角度来开展物业有偿服务，增加物业收入。当然也要注意，以住宅类物业为例，物业服务的项目不胜枚举，如洗衣、送水、私家小院维护、蔬菜配送、零售等等。但是，不是的项目在任何一个小区都是可行的，也不是的项目在任何小区都是受欢迎的。因此，服务项目的确定要通过一个科学的步骤慎重考虑严格分析，而最为关键的环节就是“市场挖掘”，了解你的业主。市场挖掘，就是获知住户需求，从而开拓服务市场，增加服务项目。因为住户的需求不是表现在表面上，甚至住户自身没有直接的表述，物业管理公司的工作人员就需要采用一定的方法挖掘他们的需求信息，进而确定有偿服务项目或服务创新。服务创新不意味着新推出的服务项目必须是空前绝后、闻所未闻的，只要在该小区从未出现过的服务项目，或虽不是新项目，但被加入了新的服务内容，也同样是一种服务创新。

因此第二种多种经营活动是市场发展的趋势，也是物业社会价值的体现。

【记者】：受多种因素的影响，目前物业服务企业呈现多样化的发展模式，比如有的企业依托集团资源发展，有的与开发企业结成联盟，您怎么看待这种现象，您认为未来主流的发展模式是什么样的？

【郭仕刚】：国家主张的建管分离其实一直得不到真正的实施，物业管理就一直以售后服务的形态顽强地“痛”并快乐着。 究其原因，房地产商都不约而同地希望利用物业管理提高顾客的信任度和忠诚度，以使更多的人来购买其开发的房地产产品。这也就是为什么的物业管理企业都在喊亏本，但每年每个城市还是有许多家的物业管理企业注册成立，开发商每次的物业管理招投标，中标者基本都是与开发商一脉相承的物业管理企业等等。开发商需要的是售后服务，因此可以在经济上给予物业管理企业以支撑。不否认，对物业服务而言这种模式推动了服务品质的提升，给客户给社会带来益处。随着地产开发市场越来越高度集中（前20家占比），大物业大地产格局形成，规模效益增加。所以我觉得无论是现在还是未来的一段时间，依托于集团的这种发展模式是占了绝大多数的，我觉得这是一个主流。

【记者】：近年来，随着物业服务市场的快速发展，出现了一批大型物业服务企业，例如万科物业的管理面积已经超过5000万平米，同时企业之间的竞争也越发激烈，您怎样看待未来企业之间的竞争关系，这对于促进物业管理行业发展有什么样的意义？

【郭仕刚】：你会发现现在的房地产开发集中度越来越高，销售也好，市场开发规模也好，更多的集中在前20家公司。同样物业实际上也在高度集中，大地产大物业格局的出现，必然带来口碑与品牌的竞争，越来越多的地产从产品导向型企业转变为客户导向型企业，地产关注客户需求，关注客户服务，是促进物业发展的。同时也带来物业规模效益的形成。规模达到一定程度，规模的增长不再是竞争因素，都是大企业，这时竞争的一定是服务品质的竞争，未来的格局一定是这样的。同时这种竞争一定促进物业行业的发展，并且形成中国物业的特色。

【记者】：物业服务市场化程度的不断提高，消费者越发重视物业的保值和服务的高品质，使得物业企业品牌的作用越来越突出，并逐渐成为影响消费者购房决策的决定因素之一。您怎么看待物业服务企业的品牌建设，其侧重点应该是什么？

【郭仕刚】：实际上大家如果要形成品牌，就要先有口碑，你要想形成口碑就先要业主认同。我们就分析业主为什么要认同你，所以说从最基层开始，品牌建设就是要先做到业主认同。在业主认同业主满意的前提下来做品牌规划，或者品牌工作，或者品牌推广。比如说我倡导的是你要让业主认同，什么样的服务让业主感到惊讶或满意，或者服务的提供就是要让业主感觉“哇塞”，因此我们提出“精妙式服务”，我们有自己精妙式服务方程式：与客户打招呼--确定需求--满足需求--让这一刻深入人心--检查结果--随时恭候。足够的服务客户经常是视而不见的，和其他公司相比后，足够的服务经常被认为是蹩脚的，精妙的服务才会被牢记！我举一个简单的例子，比如说我们提供一些服务进客户家门，可能大家的标准动作都会梳理出来，但是我们比别人只不过增加了几句语言，几个动作，几个表情而已，增加的语言与动作是从客户感受和体验来讲的，这就形成了我们与其他公司的不同，以及业主感觉到与众不同，让这一刻深入人心，这一刻让业主感到温馨。往往是这样的服务容易让客户认同。认同并不是投入多少成本，或利益换取。让业主高度满意，让业主认为在你这儿享受的是在别处享受不到的待遇，在这样的角度去开展我们的工作，那么进而就是口碑，所以我不会刻意的在品牌上做什么事情，它是循序渐进的过程。

物业服务企业的品牌建设另一个侧重点是物业公司的品质文化建设，服务本无极，完善的流程和操作指引，是服务的基本保证，然而的服务没有一个法则、流程可以保障实现。真正的细节、真正打动人心的服务，是无法靠流程穷尽和覆盖的，更多倚仗工作者，尤其是一线工作者的用心。品质是一个公司的文化与理念，是企业的核心竞争力。品质文化是品牌建设的基础。

【记者】：请您介绍一下公司未来的发展规划。

【郭仕刚】：谈公司的未来发展规划，我刚才也说了，我们已经定了未来的五年发展规划，这个规划也是依据集团的中长期发展策略制定出来的，2011年我们定为基础品质年，12年我们定为变革元年， 2013年我们定为服务品质打造年， 2014年我们定为核心能力巩固年，2015年我们定为品牌筑就年。每一年都规划出我们要做的事项和目标，实际上这五年的中长期发展规划里也已经描述了。而背景就是依据集团的高速发展，我们今年有将近1万户的入住，从2013年开始，我们每年都不会少于2万户的入住，所以每年都是高速发展。面对跨省市、跨区域、跨地域管理，无论从组织架构还是管理模式，以及服务品质保证、人才梯队建设、管理复制能力、物业类型多样化等等对我们都是新的挑战。从发展来讲我们公司发展势头强劲，前景广阔。