新时代物业服务企业发展之路
2012-05-24 15:01:00 房天下产业网 来源:产业网
产业网讯:由中指研究院、北京中指信息技术研究院中国房地产10研究组开展的“中国物业服务百强企业研究”,自2008年以来已连续进行五年,值此“中国物业服务百强企业研究”开展之际,产业网邀请物业服务企业代表进行研讨访谈,本期嘉宾是北京城建燕远物业管理有限责任公司总经理田青阳先生。
【主持人】大家好!今天我们有幸请到了北京城建燕远物业管理有限责任公司总经理田青阳先生,进行物业服务这方面的研讨,物业行业属于微利行业,而近年来不断攀升的人工费用以及经营材料等费用,给企业运营带来较大压力,作为行业的专业人士,您对此有什么新的思考和对策?
【田青阳】主持人好,各位网友好,物业行业的确现在面临成本提高的问题,不仅仅局限在人工成本提高,还具体体现在其他方面例如:综合成本提高、能源成本提高。具体说到人工成本,在物业服务行业里,它变得典型,因为在通常的物业管理项目当中,住宅服务项目所占的比重相对比较大,在住宅项目里面,物业成本的的一部分就是人工成本,大概要占到35%到60%之间。
从宏观角度来看,我国劳动力成本整体水平的提高,对物业影响大,各个省市都出现了这样的问题,在物业费的标准被限定在一定的范围之内的情况下,人工成本大幅度提高,这样大大削减了服务的品质。对于这个问题我觉得可以从以下方向去努力:降低服务人员数量,提高工作效率;加大物业从业人员的业务以及各方面的培训力度,提高人员素质,提高单兵作战能力。从周边发达国家的物业服务现状来看,也是靠技术手段来实现人力成本的下降,在这点上,我们觉得我们的物业服务有向国际看齐的,把从业人员的素质提高,使从业人员单兵控制的作业面加大。通过强化企业管理体系中的自动化等智能化的管理手段,把人力成本大量压缩下来。同时,对于有培养的管理人员,通过我们的内部绩效奖励机制,提高工作和业务学习热情,最终提高管理效率。
【主持人】激励一下,提高员工的主观能动性。
【田青阳】对,这样增加队伍的战斗力。但同时我们认为作为物业服务企业在这方面不能完全处于被动,也可以先于媒体和政府主管部门,通过宣传培训广大业主明了物业费的成本结构。
目前区域住宅物业的物业费基本限定在某一个区间内,但是同类项目的物业服务的实际的内容也是千差万别,作为物业公司我觉得它也有宣传和的义务,所谓宣传就是宣传我们的开发商、业主,把物业的服务内容、标准、结构做一个详细的介绍,赢得社会主流的支持。据我个人这些年在不同区域的了解,目前一线城市大部分业主是比较了解物业管理的具体内容和消费的成本结构。而在二三线城市,这个比例甚至不能达到30%,要想赢得市场,这个担子自然而然的落到了物业公司的肩上。物业公司应该在项目计划接手之初与开发商、潜在业主进行有计划、分步骤的沟通,把想法、具体的工作、工作流程、服务标准,向他们进行明确的表达,争取业主对物业的支持。
【主持人】跟业主充分的沟通,获得业主的支持。很多物业反映跟业主沟通不畅,业主觉得物业的工作相对比较简单,很多设施设备的维护他都不太了解,他觉得工作内容和费用之间有落差,实际上不是这样。
【田青阳】对,作为业主来讲,能够接触到物业的机会不是很多,他能看到的基本就是园区里的环境卫生、门卫系统等,实际上物业服务里面有几大服务系统,例如客户服务方面;客户资料的掌握和利用、文化活动的设计和开展、建筑设施设备的维护管理、安全方面的控制和管理、环境管理等等,大概有百分之五六十是业主看不到的。因此如果物业公司的内功不是很强,员工素质又不是很高,就不能够充分体现企业形象。
因此需要进一步的宣传,向业主讲清楚你的物业到底是什么,你到底要做哪些工作,完成了多少,标准是多少,还有多少差距。这样的话我想大多数业主,他都会理解,在了解之后给予物业公司一定的支持,因为毕竟物业公司做的工作还是为业主服务。
【主持人】城建燕远在这些方面具体有哪些具体的举措,可以跟业界分享一下吗?
【田青阳】我举一下外阜项目的例子,我们物业行内有一句话,谁把握住了外阜的市场,谁就把握住了中国物业服务市场的未来,这句话很大程度上反映了我们物业发展的趋势,广大的二三线城市的物业市场是物业现在开发的一个很重要的战场,但是此类城市一般人工相对短缺,我国目前人员工资标准省际之间的差别又不大,比如说江苏和湖北它的工资标准可能就差几十块钱,湖北的农民不可能为了几十块钱跑到江苏去,这个问题既然出来了,我们只能面对,主要还是我们员工素质、管理者素质有待提高的大问题。
提高单兵作战能力,提高单兵的福利待遇,然后大幅度缩减人工比例。通过这么做我们突破了一个瓶颈,我们北京的物业公司能走向的几乎没有,原因就是人工费用太高。如果在这方面物业公司的瓶颈有所突破,在项目管理上就能逐渐的转入正常,就能够产生利润。
【主持人】这是良性循环,容易留住人才。这些人才他提供的服务更好,表达能力、沟通能力更强,这样工作更容易开展。
【田青阳】对。大多数的北京物业公司,在前些年纷纷的把自己的服务重心、业务重心从住宅类转移到非住宅类。如果这个战场能坚守住,那么物业行业的其他业务就会变得很宽广,我觉得住宅市场应该是一个主战场。怎么通过内部的体制提高管理机制,程度的提高从业人员素质,是我们突破瓶颈一个最关键的办法。
【主持人】目前许多物业服务企业积极挖掘业主及客户的需求,开展多种经营业务,城建燕远在这方面有什么探索,目前取得了什么样的业绩?您如何看待多样化的发展模式,或者您认为未来主流发展模式是什么样的?
【田青阳】这个问题涉及到门类比较庞杂,我觉得物业公司的发展应该是一个多极化的方向,更多的物业公司会向其他的产业链上去延伸,我们行业的领导也很早就提出来资产管理这样一个概念,我觉得资产管理就是把物业项目通过你的合同期内的管理,使它,这就是资产管理。不用把它理解的太复杂,比如说住宅的话,你这个住宅的品质刨去物价上涨的因素,刨去房地产其他上涨因素,就是通过你的管理有没有加分,通过你的管理品质有没有得到增强。在资产管理里面,会产生其他一些门类的服务,比如有偿服务项目。
拿北京来说,我还没听到说哪一个物业公司有偿收费服务在它的业务里头占多大的比例,说明什么?需求。需求决定了市场,物业公司辛辛苦苦开发出一项服务来,但是利润很少甚至不能盈利,这样就打击了物业公司的积极性。我举个例子,我们公司在银川有一个住宅项目,一期销售收入好,二期受到宏观调控的影响,卖不动了。一期虽然售謦了,但是入住率比较低,直接造成了两个危害,一个是二期销售会雪上加霜更加卖不动,第二个危害是项目一期入住率低物业公司第二年的物业费难以收取。
那么针对这个问题我们主动的给开发商提供了一个叫做“夏日拿坡里”这么一个营销推广方案,这类服务内容通常是由营销团队来提供的,作为物业公司来讲,我们对这一块也比较精通,在服务上我们甚至于会比营销团队来的更快。这个计划精髓是什么?它提出了一整套由开发商来、由物业公司来接手经营的模式,比如说我们给他提供了业主的菜站,业主的食堂,还有干洗店、维修店、洗车部,小裁缝店,美容美发室等,拿洗衣店来说,的投入大概在三万块钱左右,比较不错的投入在五万到六万,当然还有十万、二十万、五十万的都有。拿三万到五万投入来讲,400户可以养活这个店。在银川当地测算,保守的说每年收入在10万到15万之间,它不仅能够贴补物业费用,也能够让开发商收回成本,最重要一点就是这家店本身可以面向业主开展很多免费的服务。我们开展下来以后,可以开展一些具体的活动,比如说雷锋月,免费给你洗一套衣服,免费美容美发店……这些系列活动下来以后,我们看到是入住率返回到80%多,然后物业收费率也上来了。
多种经营要具体项目具体分析,看它的需求在哪儿,物业从业人员要锻炼向这条产业链延伸的能力,比如说对商业的了解程度,对房地产开发前期的专业的知识要比较精通,多种经营不是的,它是很难复制的。我们国家商业地产项目基本上是复制的,这个复制就造成了很多项目的悲哀。作为物业公司如果谈到多种经营,应该视物业公司本身的资源、管理项目的特征、管理项目的区域而定,不同的城市,不同的区域,有什么样的需求,探明这种需求以后,能够说服各方面进行资本的投入,就能够把事情做起来。
【主持人】物业一个作用是整合能力,整合多方,约定开发商什么利益,物业什么利益,经营者什么利益,对业主的回报是什么,是物业各方面的盘点,对开发商的销售也有很好的带动作用。
【田青阳】对,其实作为物业服务企业,当你站在开发商的角度开始考虑问题,开始做事情的时候,你就可能发现很多商业机会,你的知识面,你的业务面展的很宽,这个时候像您刚才总结的就是说用各方面的力量给它整合起来,这样的话业务面远远不像我们想的那么窄。
【主持人】我们也和很多物业企业沟通,对多种经营是不是物业企业发展的必然方向这个问题,实际上业界还是有不同的意见。您的看法如何,您觉得物业服务和多种经营怎么平衡?
【田青阳】我觉得是主要方向之一。我个人肯定是倾向于向多方向去延展。因为我们公司有条件,稍微夸张一点说我们是会向国外物业公司的模式去看齐。我觉得这个行业可能是这样的情况,一部分企业,由于它前期经管项目和他人才的储备、综合能力,他会向一个比较宽泛的多种经营的方向去发展。有一些物业公司会向比较专业的方向去发展,比如说会所、场馆、商场、医院、厂矿……也不排除有一大部分物业公司它是一种基础需求型的,随着住宅面积进一步的发展,我觉得大部分的物业会朝基本需求去发展,也就是国家规定的这些大的方向,那么物业费总量将来会维持在一个相对比较低的水平上,试想如果社会整体的物业费都很高,势必也会造成这个社会不稳定的因素,那么我想政府大的方向我想还是有一定的道理的,在国外来讲,物业费也不是很高,这是社会的主线。
作为物业公司来讲,我觉得在这个时候,我觉得起码要对大势这么一个判断,不能幻想着有一天我的项目,我们的利润会进入到一个比较高的阶段,住宅项目的服务,就是一个微利行业,我们一开始应用就看的清楚。
【主持人】最近跟很多老总沟通,发现一些多种经营和向二三线城市拓展的尝试,效果并不是很好。城建燕远就是从北京成功走出去的,而且这几年各方面都增长很快,您在这方面的经验是什么?
【田青阳】在扩张之初,企业就应该明白自身的问题。俗话讲知己知彼百战不殆,换句话说就是我们能不能发现我们企业目前存在的问题,存在的弊端,如果不能够发现这个问题,就疾速扩张的话,这些问题就会被放大,那么这个失败对企业的信心、士气的打击都会是很大的。我举几个简单的例子,在扩张当中可能会影响企业扩张的一个因素是管理人员。主要管理人员是项目的灵魂,北京的项目拓展到外地去,团队一把手的选聘,是本土化或者你自己早有储备,还是有具体针对性的方法?这是一个要命的问题,好多公司就是走两步就跌倒了,其实就是在这个问题上摔的跟头。
第二个问题,我觉得还是人的问题,不过这个人是整体的管理团队,你有一个好的项目负责人,派到当地去了,那么这个项目负责人在当地组织起一个管理团队,就回面临什么问题呢?我们北京的工作效率、人员素质,到当地以后,这种节奏跟当地能不能起来。如果不起来的话,在文化上我们能不能找到沟通的方式。外地的工作效率会稍微比我们北京低,节奏会慢,你只能慢慢地通过企业文化、通过自己的企业培训。慢慢地影响那个员工,那么有朝一日有可能会实现的你的这种要效率。
【主持人】刚才听您讲的这一点,对北京的企业,多种经营是一个出路,跨区域发展也是一个出路,就是这两种很难说到底哪种有利哪有弊,还是要看企业自身的情况。
【田青阳】这个问题我是这样看的,企业的管理者应该具备现代化的管理意识。从整个房地产开发领域的角度说、从整个国际、国内的总体宏观的经济形势来讲,就是你这个企业的管理者视野要开阔,这样对我们的项目、我们努力方向的决策会起到一个正确的支撑作用,要不然的话,我们还会在一个比较拥挤的道路上竞争,大家共处于“红海”。
我们的劣势,就是来自于我们的人员素质,我们这个人员素质能不能适应当地的情况,我们内部的管理机制有没有到这个程度。再提高一个层面的,你拿着这些东西到当地去,但是你发现你企业内部根本你就没有这机制,你这财务管理各方面都是乱的,你过去都没有一整套的本部体系,它还是会出问题的,所以我觉得大家有必要在这些方面,在建设之初,要有清醒的认识和把握。
【主持人】北京市最近陆续出台了一些相应的物业法规条例,还规范物业服务。并将2012年定为物业服务品质年,从而提高物业服务企业的服务品质,您如何看待这一现象?
【田青阳】企业能不能在项目上,能不能在地区、在市场上立住脚,然后走向发展,很大程度上取决于我们初期项目的服务品质,那么说到服务品质,其实内含比较复杂,它是整个的一个序列。那么我们在我们自己的项目上,也遇到这种情况,很多的项目管理人,也是按照国家的有关物业管理服务的标准去做。那么业主总是不满意,或者说业主看不到,那么其实这个物业管理品质说起来比较简单,但是抓起来是比较难的,它是见内功的一个东西。那么我们现在大多数物业公司,就是它给业主这套东西,你的服务标准是什么?
要想提供一个好的物业服务品质的话,以客户服务而言,所占比重很大,他有很多工作的内容。例如投诉的处理,怎么样最快,在投诉的过程当中,怎么样高效地协调其他部门,然后怎么样再把答案留下来,怎么样再到业主那去征求、反馈。能不能利用业主档案,充分开展业主之间文化上的交流,把这个项目上的老年人、孩子都能够组织起来……如果这些都做到了,再谈物业费收缴,那基本上就没有什么障碍了。因此企业需要扩张的话,我觉得作为我们行业里面的职业经理人,首先应该下工夫在品质上,其次才是扩张上,有了前者后者自然畅通无阻。
【主持人】再问一下品质方面的问题,就是物业服务市场化程度的不断提高,消费者们愈发重视物业品牌的保值和服务的高品质,使得物业企业品牌的作用越来越突出,并逐渐成为消费者购房的决策因素之一。您怎样看待物业服务的品牌建设?其侧重点应该是什么?就是这方面有什么经验?
【田青阳】培养一个品牌是一个百年大计,我个人认为,国内的物业管理品牌,相对国外还说还是比较初级的一个阶段,为什么说我们又是一个比较初级的阶段呢?一个品牌的竞争力是整个企业一贯的服务状态所决定的,国内的物业服务都有可以提高的空间。现在业主对物业公司的认知度还是比较低的。很大程度上,物业管理这个领域是逐渐在向外面去辐射,到每一个城市都接纳,目前可能还得一段时间。
产业链内,大家都知道物业管理大概是一个什么样的状态。物业品牌正在形成的过程当中,以后的路还很长,品牌对物业公司肯定是有帮助、有影响的。我们现在还是处在一个打造品牌的过程当中,的确还要走很长的路。
【主持人】近年来,随着物业服务市场的快速发展,出现了一大批物业服务企业,同时企业间的竞争也越发激烈,您是如何看待这个未来企业间的这种竞争关系?它对促进整个物业行业的发展,有什么样的意义?
【田青阳】竞争应该是推动发展的一个动力,在我们国内来讲,在一些不良的环境下,竞争往往也会给企业带来困境。我个人认为,作为物业公司的管理者,头脑应该是清醒的,从大的方向来说,应该接纳这种挑战、竞争。在竞争当中,我觉得你应该善于发现自己的特长,善于找到自己的位置。你这个公司适合于在哪个领域里,出奇制胜打一场漂亮仗。
假如一个企业内部的管理能力很强,我们对品质的把握有自信,我也不排除这种企业很适于跟大多数的企业去竞争。在竞争当中,也不能逃避,躲也躲不掉,要勇敢地去跟别人竞争,要有自己的特色,对企业长远的方向发展一定要很清楚。
对于物业管控也是一样的,不同区域的发展,可能会出现两种情况,一种情况是外埠的物业公司,资质很高,实际上它水平不高,数量也在逐渐增多;还有一种情况,一线城市的物业公司管理实力外融,或者借壳下蛋,据我观察已经有这样的公司。不管怎么样,这个竞争目前来说,在北京范围内,随着我们房地产调控政策,随着房地产销售的变化,可进入项目在逐渐地减少,竞争越发激烈。
这也是和北京的好多物业公司,“走西口”的原因,其实在任何一个方向上,都可以成为自己施展才华,击败对手的主战场。作为物业管理企业,可以把自己的放大,然后同别的物业公司竞争。在一些二三线城市里面,物业服务才刚刚开始,跟我们北京差得远,所以对北京的物业公司来说是好的机会,其实我们国家很大、市场很大,发展机会很多。
【主持人】对,如果能够科学规划,每个物业企业都可以找到自己最适合的发展空间。我们今天的访谈就到这里,谢谢田总给大家分享的精彩观点和宝贵经验!
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